Управление рисками - Harvard Business Review (HBR)

Конди (Кондолиза Райс, один из авторов статьи. – Прим. пер.), будучи госсекретарем, с тревогой наблюдала за тем, как принадлежащая правительству ОАЭ компания по управлению портами Dubai Ports World, удостоенная множества наград, была вынуждена в результате общественного давления передать права собственности на морские порты, расположенные в США, американскому юридическому лицу. ОАЭ были надежным союзником США, и тщательный анализ, проведенный правительством США, не выявил никаких проблем с безопасностью сделки – но американцы услышали слова «арабы» и «порты», и после 11 сентября этого оказалось достаточно, чтобы деятельность Dubai Ports World в США стала нерентабельной. И это в одной из самых устойчивых стран с рыночной экономикой в мире.

Цепочки поставок

Повышение эффективности цепочек поставок открывает огромные возможности для компаний. Теперь даже совсем небольшие компании могут воспользоваться преимуществами: в других регионах более низкая заработная плата, менее дорогая транспортировка и более эффективное управление материально-техническими ресурсами. Но у этой революции есть и темная сторона: более длинные и более экономичные международные цепочки поставок делают компании более уязвимыми к сбоям, происходящим в отдаленных регионах.

По мере того как компании расширяют сотрудничество с зарубежными поставщиками в попытках повысить рентабельность, оптимизировать и ускорить рабочие процессы, возрастает вероятность, что какие-либо политические события помешают продать клиентам товары или предоставить им услуги. В 2014 году, после того как Китай установил нефтяную буровую платформу в исключительной экономической зоне Вьетнама, во Вьетнаме вспыхнули антикитайские протесты. Поставщики Li & Fung, одной из крупнейших компаний в мире (она занимается логистикой и дистрибуцией одежды, игрушек и не только), были вынуждены на неделю закрыть свои вьетнамские фабрики, что задержало доставку товаров в США. В результате то, что началось как конфликт из-за спорных территориальных вод в Юго-Восточной Азии, вскоре привело к пустым полкам в американских магазинах.

Вопросы, которые помогут выстроить управление политическими рисками

ДЛЯ ЭФФЕКТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ необходимо уделить внимание четырем аспектам: осознанию рисков, анализу рисков, смягчению рисков и реагированию на кризисы. В рамках каждого из этих аспектов следует ответить на три вопроса, которые помогут выявить пробелы и зоны, требующие доработки.

Технологии

Социальные сети, мобильные телефоны и интернет также изменяют политическую среду XXI века. Около 48 % человечества доступно онлайн. Прогнозировалось, что к 2020 году в мире мобильной связью будет обеспечено больше людей, чем водопроводом или электричеством. Технологии резко сокращают затраты на коллективные действия, облегчая поиск единомышленников и включение в общую задачу – даже на огромных расстояниях. Более того, социальный активизм перестал быть делом исключительно социальных активистов. В мире гиперкоммуникаций случайный прохожий может выложить видеоролик, снятый мобильным телефоном, и этот ролик станет вирусным. 9 апреля 2017 года авиакомпания United Airlines допустила овербукинг (продала больше билетов на рейс в Луисвилл (штат Кентукки), чем было мест) и приняла решение снять с рейса четырех пассажиров. Один из них, Дэвид Дао, отказался покинуть самолет. Пассажиры снимали на видео, как Дао силой стащили с его места, и размещали записи на своих страницах в Twitter и Facebook. За два дня United Airlines потеряла $255 млн акционерной стоимости, а аналитики заговорили о последствиях для авиакомпании на китайском рынке – комментаторы в соцсетях сошлись во мнении, что Дао подвергся дискриминации из-за того, что был азиатом.

Концепция управления политическими рисками

Что может сделать компания, чтобы в таких условиях максимально эффективно управлять политическими рисками? Некоторые руководители нанимают консультантов, которые проводят анализ и дают рекомендации в случае необходимости. Другие возлагают эти задачи в основном на внутренние подразделения. Многие используют смешанный подход. Конечно, единой и подходящей для всех модели не существует, но мы разработали схему, которая и достаточно универсальна, чтобы ею могли воспользоваться большинство компаний, и предполагает конкретные действия. В рамках этой схемы основное внимание уделяется четырем аспектам: осознанию рисков, анализу рисков, смягчению рисков, которые не могут быть устранены, и созданию механизма реагирования, который позволил бы эффективно управлять кризисными ситуациями и обеспечивать непрерывное обучение.

На каждом этапе этой схемы любая организация должна ответить на три ключевых вопроса, которые помогут ей в решении наиболее важных задач.

Шаг 1. Осознание

Какой уровень политического риска наша организация считает приемлемым? Компании, как и частные лица, относятся к рискам по-разному. Факторы, которые влияют на их склонность к риску, включают в себя временные рамки основных инвестиций, доступность альтернативных инвестиций, легкость выхода из инвестиционных проектов и узнаваемость для потребителей. Например, компании, работающие в добывающих отраслях, таких как нефтегазовая, осуществляют долгосрочные инвестиции в экономику удаленных стран, где нередко высок уровень социальной напряженности, а у власти – авторитарные режимы. При этом ключевые активы этих компаний невозможно легко переместить. В силу всех этих причин нефтяные и газовые компании должны быть готовы к постоянной политической нестабильности. Компании, ориентированные на потребителей – в частности, сети отелей или тематические парки, – напротив, крайне чувствительны к ущербу для репутации и, как правило, по этой причине отличаются меньшей склонностью к риску.

Есть ли в нашей организации общее согласие насчет уровня приемлемого риска? В лучших компаниях знают, что политические риски – это забота каждого, от совета директоров до персонала в торговом зале. Конечно, не у всех в организации будут одинаковые взгляды на этот счет: восприятие риска юристами и бухгалтерами отличается от подхода маркетологов и разработчиков продуктов, и эти расхождения необходимо выявлять и преодолевать. В компании Disney все разделяют мнение – «Ничто не должно повредить мышке». Таким образом, для Disney приемлемый уровень политических рисков стремится к нулю.

В 2006 году в Lego Group была разработана программа стратегического управления рисками, которая помогла согласовать взгляды на риски в рамках всей компании. Ее инициатором стал Ханс Лессё, инженер, проработавший в компании 25 лет: он называл себя «профессиональным параноиком» Lego. Лессё выстроил процесс системного изучения рисков для всех новых менеджеров любого уровня, привлек всех руководителей, включая членов совета директоров, к выработке единой концепции допустимого риска, выявил существующие риски, а также включил оценку рисков и их снижение в систему бизнес-планирования. Команда Лессё даже разработала показатель «чистой прибыли в зоне риска», который применяется менеджерами и советом директоров для ежегодной оценки подверженности компании рискам.

Как сократить количество слепых пятен? Для этого требуется воображение. Один крупный инвестор сказал нам: «Самая большая ошибка – это уверенность в том, что будущее будет похоже на настоящее. Так почти никогда не бывает». Его компания учит всех сотрудников и партнеров постоянно задаваться