Минные поля проектного финансирования. Пособие по выживанию для кредитных работников и инвесторов - Тимур Беликов

Процесс выстраивания собственной дистрибьюторской сети занял у компании 3–4 года, все это время компания не вылезала из убытков. Она анализировала эффективность региональных представительств, закрывала убыточные, открывала новые, увеличивала рекламные бюджеты в ключевых регионах, проводила ребрендинг, что в свою очередь с каждым новым годом раздувало первоначальный инвестиционный бюджет и существенно снижало прибыль компании, так как собственная дистрибуция становилась эффективной только при загрузке производственных мощностей свыше 75 %.

Понятно, что такое развитие событий потребовало увеличения объема инвестиций, в том числе и со стороны банка, а также привело к существенному ухудшению первоначально планируемых показателей эффективности проекта и к необходимости реструктурирования текущих кредитов на сроки, существенно превышающие первоначальные. Последующий анализ реализованного проекта показал, что из-за некорректной оценки затрат, связанных с выходом на рынок, построением собственной дистрибьюторской сети, и затрат на продвижение брендов величина условно-постоянных расходов по проекту была занижена в 2,5 раза.

История про «легкие» деньги интернет-магазинов

Хотя с проектами открытия интернет-магазинов разумные люди в банки не обращаются, такие проекты являются очень показательными для иллюстрации риска недофинансирования в связи с неправильной оценкой стоимости выхода на рынок и реальной потребности в финансировании.

Некоторые начинающие а-ля бизнесмены, узнав о том, сколько стоят крупнейшие сетевые интернет-компании (например, тот же Amazon.com), могут подумать: «Вот это бизнес! Создал сайт, разместил на нем каталог продукции, а дальше собирай заказы и греби деньги (никаких затрат на аренду офисов, торговой недвижимости, большого штата персонала!), да еще и капитализация растет как на дрожжах! Первоначальные инвестиции составляют всего ничего, $2–3 тыс. на покупку готовой программы управления интернет-магазином да компьютер с выходом в сеть. Надо попробовать!»

Лучший способ остудить пыл новобранцев (не только в области интернет-бизнеса) – общение с опытными игроками на конкретном рынке.

Затраты на покупку программы интернет-магазина на поверку оказываются даже не вершиной айсберга, а просто каплей в море тех инвестиций, которые реально потребуются на создание успешного торгового интернет-бизнеса. Здесь погрешность в оценке необходимого объема инвестиций, которые допускают новички, порой достигает сотен, а то и тысяч раз (!). Если не верите, почитайте историю создания компании Amazon.com[31]. Ну а тем, у кого нет на это времени, скажу, что основные инвестиции таких компаний идут в построение логистики и в оборотный капитал.

Учитывая сказанное, я бы рекомендовал с целью минимизации рисков недофинансирования, связанных с неправильной оценкой стоимости выхода на новые для компании рынки в сегменте B2C и реальной структуры затрат:

• в обязательном порядке требовать от клиента подробный бюджет построения дистрибьюторской сети (регионы, персонал, транспорт, аренда и т. д.), бюджет рекламных расходов (медиабюджет);

• нанимать частных экспертов (в том числе работающих на известных игроков рынка) и специализированные маркетинговые агентства для участия в подготовке бизнес-плана проекта, в частности для проведения экспертизы вышеуказанных бюджетов и разработанного плана маркетинга.

7.6. Риск, связанный с задержкой (или дефолтом) по выплате субсидий и дотаций, или Обещанного три года ждут

Нередко социально значимым инвестиционным проектам в рамках федеральных программ и программ субъектов Федерации оказывается финансовая поддержка в виде субсидирования части процентов по инвестиционным кредитам, взятым на финансирование таких проектов. В качестве примеров можно привести программы социально-экономического развития ряда субъектов Федерации или федеральные программы типа ПНП «Развитие АПК», и это далеко не полный перечень.

К сожалению, как показывает практика, далеко не всегда декларируемая финансовая поддержка осуществляется без задержек и/или в полном объеме. Нередко отдельные субъекты Федерации, имеющие дефицитный бюджет, оказываются не в состоянии субсидировать проект, и ему приходится рассчитывать только на федеральную составляющую выплат. (Например, в рамках ПНП «Развитие АПК» 2/3 ставки ЦБ РФ компенсируется из средств федерального бюджета, а 1/3 из средств соответствующих областных/краевых бюджетов.)

В то же время учет получаемых субсидий в финансовой модели проекта в полном объеме повышает риск недофинансирования проекта в случае задержки или отказа субъектов Федерации по выплате субсидий. Известно достаточно примеров, когда заемщики не могли получить обещанные субсидии по 6–9 месяцев или вовсе получали отказ в выплате субсидий. В результате столь оптимистичного подхода к финансовому моделированию значительно занижается потребность в источниках собственных средств акционеров проектной компании на уплату процентов по инвестиционным кредитам на инвестиционной фазе проекта. Также учет субсидий приводит к моделированию оптимистичного графика погашения основного долга по инвестиционному кредиту (кредитам). Поэтому хорошим правилом минимизации риска недофинансирования проекта является расчет сценария, при котором денежные поступления в виде субсидий исключаются из денежных потоков проекта. График погашения по кредиту, определяемый в кредитном договоре, лучше всего брать из модели, построенной на основе сценария, не учитывающего получение субсидий. Менее жестким вариантом является использование сценария, при котором из денежных потоков проекта исключается поступление субсидий, выплачиваемых из бюджета субъекта Федерации, но остаются субсидии, выплачиваемые за счет средств федерального бюджета. В условиях экономического кризиса я бы использовал его как наиболее вероятный сценарий.

8. Риски эксплуатационной фазы проекта

8.1. Риск неправильно выбранной стратегии, или Мы не кредитуем донкихотов

Риск связан с выбором неконкурентной стратегии/модели бизнеса и вследствие этого убыточностью (полным провалом) проекта.

В первую очередь этому риску подвержены инвестиционные проекты, которые планируется реализовать на высококонкурентном рынке либо на рынке, на котором серьезно усиливается конкуренция в силу его повышенной привлекательности для инвесторов, при этом у проектов отсутствуют ярко выраженные внешние и/или внутренние конкурентные преимущества.

Также в группу риска попадают компании, которые планируют реализовывать новые проекты, используя высокорискованные стратегии (например, стратегию упреждающих ударов).

Представьте, что вы инвестор или банкир. В конце 2007 г. к вам приходит клиент и просит денег на проект создания федеральной сети магазинов по продаже мобильных телефонов… Будем строить финансовую модель проекта или просто послушаем, как наш заемщик планирует отвоевать кусок российского рынка у «Евросети», «Связного», «Беталинка» и т. д.? Выиграет за счет эффект масштаба? Не получится. Административный ресурс? Ну тогда разве что на уровне президента.

В этом разделе речь пойдет о том, что многие проекты можно отсеивать на первоначальном этапе даже без проведения каких-либо углубленных финансовых расчетов и построения финансовых моделей. Часто достаточно просто понимания ситуации в отрасли, знания основ стратегического менеджмента и оценки конкурентоспособности предложенной модели бизнеса, чтобы прийти к выводу о коммерческой несостоятельности проекта.

Чтобы пояснить эту мысль, приведу еще один пример.

Пример первый. Ай, моська, знать, она сильна

Представьте, что в 2005 г. к вам приходит бизнесмен и просит дать денег на строительство небольшого маслоэкстракционного завода (МЭЗ) (мощностью где-то 40 тыс. т в год) в 50 км от МЭЗа группы компаний «Юг Руси», одного из крупнейших игроков на рынке подсолнечного масла. У «Юга Руси» в 20 раз более мощный завод и, как следствие, более низкая себестоимость производства. Кроме того, у «Юга Руси» выстроена собственная дистрибьюторская сеть с выходом в розницу, имеются известные бренды («Золотая семечка», «Злато»), собственные элеваторы для хранения годового объема сырья, которое компания в состоянии закупить в период уборки урожая по минимальным ценам. У группы принципиально иная структура себестоимости. Затраты на закупку подсолнечника в итоговой цене продукта (бутилированного рафинированного и дезодорированного масла) составляют не более 30–35 %, чего нельзя сказать о нашем маленьком заводе. Понятно, что завод «Юга Руси» как мощнейший пылесос будет высасывать (закупать) весь производимый подсолнечник в радиусе нескольких сот километров вокруг. Скупая подсолнечник, например, по 7000 руб./т вместо 6000 руб./т, «Юг Руси» все равно будет зарабатывать на этом прибыль, а наш маленький завод, скорее всего, обанкротится. Если к тому же понимать общую картину того, что происходило на рынке в 2005–2007 гг. (значительное увеличение мощностей крупнейшими игроками этого рынка и прогнозируемый дефицит валового сбора подсолнечника в РФ, рост закупочных цен на подсолнечник и неизбежное вымирание мелких маслозаводов), то вопрос об отказе в предоставлении кредита напрашивается сам собой даже без построения каких-либо финансовых моделей.