Практика управления человеческими ресурсами - Майкл Армстронг

ПОДГОТОВИТЕЛЬНЫЕ МЕРЫ

Участники переговоров должны тщательно к ним готовиться, чтобы, используя выражение Анурин Беван, «не идти голым к столу заседаний». Следует предпринять следующие меры:

• составить перечень аргументов, которые можно использовать в поддержку своей позиции;

• сформировать перечень вероятных аргументов или контраргументов, возможных к применению другой стороной;

• придумать перечень контраргументов на аргументы другой стороны;

• собрать данные, необходимые для поддержки вашей позиции;

• подобрать команду, которая будет вести переговоры, – она никогда не должна включать меньше двух членов, а для важных переговоров следует включить трех или более. Один возглавит ее и будет в основном вести переговоры, другой должен вести заметки и предоставлять первому необходимую вспомогательную информацию, а остальные будут наблюдать за коллегами с противоположной стороны и играть на переговорах определенную роль в соответствии со своими инструкциями;

• провести с членами команды инструктаж по их ролям и по стратегии и тактике ведения переговоров, которая будет применяться, – если нужно, на этой стадии следует подготовить заявления или аргументы, необходимые к использованию в соответствии со стратегическим планом;

• отрепетировать с членами команды их роли; их можно попросить повторить свои вопросы другим членам и проанализировать ответы; или кто-то может изобразить заядлого спорщика и заставить руководителя и других членов команды справляться с трудными вопросами либо возможными на переговорах уловками.

На этом этапе можно неформально встретиться с одним или несколькими представителями другой стороны, чтобы разузнать их позицию, хотя они при этом будут выведывать вашу. Эту «систему заблаговременного предупреждения» можно использовать для того, чтобы привести обе стороны в состояние готовности изменить их вероятные первоначальные требования или ответы, убеждая либо в силе вашей собственной позиции, либо, поняв их решимость, настаивать на своем требовании или противодействовать.

НАЧАЛО

Тактика начала переговоров может быть следующей:

• начать с реалистичного предложения и двигаться умеренно;

• выразить сомнение в позиции другой стороны при создавшихся условиях; не лишать ее способности двигаться;

• выяснить установки, задать вопросы, наблюдать поведение и, кроме всего, слушать, чтобы оценить сильные и слабые стороны другой стороны, ее тактику и степень, в которой она может блефовать;

• не делать никаких уступок на этой стадии;

• на предложения и ожидания отвечать уклончиво (много не говорить).

СОБСТВЕННО ПЕРЕГОВОРЫ

После первого хода наступает главная фаза переговоров, в которой расхождение ограничено начальными позициями и стороны пытаются убедить друг друга в том, что их аргументация достаточно веская, чтобы заставить другую сторону заключить соглашение, менее выгодное, чем они планировали. Можно применить следующие тактические приемы:

• Всегда делайте условные предложения: «Если вы сделаете это, то я рассмотрю возможность сделать то». Помните слова: если… то…

• Никогда не делайте односторонних уступок: всегда меняйте их на уступки с другой стороны: «Если я уступаю Х, то я ожидаю, что вы уступите Y».

• Договаривайтесь о предложении в целом: не следует позволять другой стороне срывать переговоры пункт за пунктом.

• Оставляйте вопросы открытыми, чтобы выжать максимальную выгоду из потенциальных уступок.

ЗАВЕРШЕНИЕ

Когда и как участникам переговоров следует их завершить – это спорный вопрос, это зависит от оценки силы аргументации другой стороны и ее решимости идти до конца. Существуют различные техники завершения переговоров:

• предложение уступки, предпочтительно минимальной, которая обменивается на договоренность заключить соглашение, – уступка может быть предложена более категорично, чем на стадии собственно переговоров: «Если вы согласны заключить соглашение по Х, то я уступлю Y»;

• заключение сделки: компромисс или внесение чего-то нового, такого, как увеличение срока действия соглашения, согласие на постепенное повышение заработной платы или совместное заявление о намерении сделать что-либо в будущем (например, внедрение плана производительности);

• подведение итогов того, что произошло на данный момент времени, с подчеркиванием сделанных уступок и движения навстречу и заявление о том, что окончательная позиция достигнута;

• давление через угрозу пагубных последствий, которые появятся, если «окончательное» требование не согласовано или «окончательное» предложение не принято;

• предоставление другой стороне выбора между двумя направлениями действия.

Работодателям не следует делать окончательного предложения, если они этого не подразумевают. Если в действительности оно не последнее и профсоюз сочтет это блефом, работодатели, возможно, будут вынуждены делать дальнейшие уступки, а доверие к ним будет подорвано. Каждая сторона, конечно, будет пытаться заставить другую обнаружить, в какой степени она достигла своей окончательной позиции. Но участникам переговоров не следует допускать давления. Если стороны не хотят связывать себя и таким образом избежать девальвации слова «окончательное», им следует как можно решительней заявить, что это самое крайнее, на что они готовы пойти. Однако нормами ведения переговоров признается, что дальнейшее движение от этой «окончательной позиции» все же можно сделать на основе услуга за услугу.

НАВЫКИ ВЕДЕНИЯ ПЕРЕГОВОРОВ И УМЕНИЕ ДОСТИГАТЬ СОГЛАШЕНИЯ

НАВЫКИ ВЕДЕНИЯ ПЕРЕГОВОРОВ

Основные навыки ведения переговоров включают:

• аналитические способности – способность оценивать ключевые факторы, способные повлиять на установку и тактику ведения переговоров обеих сторон, и на основе этой оценки гарантировать, что все факты и аргументы, которые могут быть использованы в поддержку позиции участника переговоров или для прогнозирования позиции другой стороны, хорошо выстроены;

• эмпатию – способность поставить себя на место другой стороны, чтобы понять не только то, чего она надеется достичь, но и то, почему у нее есть эти ожидания и в какой степени она полна решимости их осуществить;

• способность планировать – разрабатывать и реализовывать стратегию и тактику ведения переговоров, но быть готовым проявлять тактическую гибкость в свете событий, происходящих во время переговоров;