Секреты сильного бренда. Как добиться коммерческой уникальности - Кевин Дробо

Скотт, находившейся в то время в Нашвилле, сначала расценил произошедшее как обычную плановую проверку. Однако спустя девять дней в The New York Times появилась серия статей, посвященных делам компании, которые выставляли ее уже отнюдь не как героическую фигуру американского здравоохранения, а скорее как нарушительницу. В то время как правительство молчало о полученных в ходе проверки данных, The Times подняла вопрос о незаконных действиях компании, о сомнительных финансовых взаимоотношениях между компанией и врачами, о ненадлежащем использовании благотворительных фондов компании и так называемой ее «кастетной» политике

.

Columbia/HCA моментально стала основной темой новостей, чему способствовала и широкая известность бренда. То, что могло бы в ином случае остаться неприметной историей в далеком Эль-Пасо, прогремело на всю Америку. Columbia в то время владела почти 350 госпиталями, раскиданными по всей стране. Каждый носил имя Columbia и мог потенциально подвергнуться проверке. Кампания по продвижению бренда приносила свои плоды от Флориды и Техаса до Иллинойса и Калифорнии, хотя и не совсем такие, как предполагалось.

«Columbia/HCA моментально стала основной темой новостей, чему способствовала и широкая известность бренда»

В июле 1997 г. сотни агентов атаковали еще 35 госпиталей и офисов Columbia в семи штатах, захватив еще больше документов и записей. Выяснилось, что проверка была направлена на выяснение правильности составления отчетов об издержках по программе Medicare и лабораторных счетов, на раскрытие финансовых отношений с врачами, выявление жульничества при постановке диагнозов и прочие стороны деятельности компании. К работе была привлечена многочисленная правительственная агентура, включая ФБР, Комиссию по безопасности, Департамент здравоохранения, Службы государственной почтовой инспекции и представителей официальных властей.

Проверка национального масштаба угрожала положению Columbia/HCA, акции которой резко упали в цене. Скотт старался не придавать большого значения происходящему, но совет директоров начал искать выход из ситуации. Доктор Томас Фест-мл., бывший глава НСА, попросил Скотта об отставке, но, когда дела стали выходить из-под контроля, его призвали обратно. Но в конце июля Скотт и его помощник Дэвид Вэндуотер были вытеснены из совета. Фест был назначен председателем и исполнительным директором.

Одним из первых предпринятых им шагов стало увольнение начальника отдела бренд-маркетинга и большей части его сотрудников вместе со многими другими людьми Скотта. Ответственным за коммуникационную политику был назначен Кэмпбелл, получивший указание свернуть брендинговую кампанию, имевшую к тому времени годовой бюджет в 90 млн. долл. «Мы все отменили», – вспоминает Кэмпбелл, проработавший на Феста 30 лет.

Госпиталям было приказано убрать слово Columbia с вывесок. Многие сделали это незамедлительно. Борясь с наплывом судебных разбирательств с акционерами, Фест провел радикальную реструктуризацию Columbia/HCA, продав более ста госпиталей и их бизнес по оказанию медицинских услуг на дому.

Четыре менеджера среднего звена Columbia/HCA были обвинены в мошенничестве, вина двоих впоследствии была подтверждена судом. В момент написания книги они как раз подали на апелляцию. Через два года, в мае 2000 г., Columbia/HCA объявила о своем согласии выплатить 745 млн. долл. на удовлетворение исков, касающихся диагностической программы Medicare, счетов за амбулаторное лечение и прочих нарушений, чего и следовало ожидать. Еще неделю спустя компания объявила о смене названия на НСА-The Healthcare Co.

Решение о смене названия было принято с подачи одного консалтингового агентства, занимающегося брендингом. Кэмпбелл объясняет:

«Мы хотели знать, как нам стать неизвестными нашим клиентам… Я сказал тогда тому парню из агентства, что это должен быть проект дебрендинга, а не брендинга. Мы теперь пытаемся стать невидимыми, незаметными. Это даже интересно. Именно в этом состояла его задача».

К августу 2000 г. название Columbia сохранил лишь один госпиталь, а общее число госпиталей компании составило 200. «Мы реорганизовали компанию в соответствии с принципами, на которых она и была изначально основана, и это изменение отражено в нашем новом названии, – сказал Фест в своем пресс-релизе. – Медицинские услуги оказываются на местном уровне и должны быть сосредоточены на нем». В отличие от времен Скотта, компания теперь не имеет маркетинговой программы общенационального масштаба и корпоративного отдела маркетинга. Отдел по связям с общественностью поддерживает инициативы госпиталей на местном уровне.

Вместо того чтобы пытаться убедить потребителя в привлекательности услуг компании с помощью традиционных методов брендинга и рекламы или масштабных промоушен-программ, Кэмпбелл предпочитает подтверждать репутацию компании практикой.

Оглядываясь в прошлое, некоторые в компании негласно отмечают, что брендинговая программа Скотта втянула в грязное пятно скандала даже те госпитали, которые не были затронуты расследованием. Это был не тот результат, к которому стремился Скотт, но показало, как все может пойти поперек в сегодняшнем мире брендов. Columbia/HCA допустила ряд нарушений и привлекла внимание правительства, что со скоростью света получило огласку в деловой прессе и Интернете, доведя компанию до кризиса и уничтожив ее бренд за каких-то три года.

Примечания

1. The New York Times, 28 March, 6 April, 27 April, 11 May 1997.

Часть 2

Бренд и компания

Управление брендом все больше похоже на попытку управления всеми делами компании.

Ли Клау, председатель совета директоров TBWA Worldwide

Попробуйте представить себе, каким должен быть бренд-менеджмент компании, чтобы она выбрала название типа Pschitt для цитрусового лимонада или Creap для кофейных сливок, или Pocari Sweat для спортивного напитка[5 - Слово «pschitt» очень похоже на английское слово «дерьмо», «creap» – на слово «мурашки», а «sweat» в переводе с английского означает «пот». – Прим. пер.]. Однако это реальные названия товаров из Франции и Японии. Возможно, в намерения их производителей никогда не входил экспорт в англоязычные страны, а может, и входил, но, скорее всего, они никогда об этом не задумывались. В любом случае лингвистическая близорукость – не столь уж редкое явление в среде неанглоязычных компаний. Американские и британские компании, использующие слово «туман» в названии таких товаров, как легочные ингаляторы и щипцы для волос, вынуждены были назвать их иначе, прежде чем вывести их на рынок Германии, так как обнаружили, что английское слово «туман» звучит на немецком, как «навоз».

Но эта путаница, однако, пустяк по сравнению с опытом Quaker Oats Co., которая в 1994 г. заплатила 1,7 млрд. долл. за Snapple[6 - Слово «snapple» является комбинацией двух английских слов и может быть приведено как «стремительное яблоко». – Прим. пер.], безалкогольный напиток, который после стремительного взлета популярности начал приносить убытки. В результате чикагский производитель продуктов питания и напитков продал этот бренд в 1997 г. всего за 300 млн. долл.

Примечателен также и случай с Volkswagen, которая купила в 1998 г. за 645 млн. долл. британскую компанию Rolls-Royce, но забыла прибрать к рукам ее популярный бренд. Вечный конкурент Volkswagen, компания BMW, ловко перехватила права на бренд в начале 2003 г. отдельной сделкой всего за 60 млн. долл.

Надо сказать, что, когда нужно выбрать название для будущего бренда, при определении его характеристик и конкурентных преимуществ менеджерам приходится принимать крайне рискованные решения, и ситуация только усугубляется по мере того, как бренды сталкиваются с проблемами внутри самой компании.

Все – финансовый отдел и бухгалтерия, инвесторы и маркетологи, ключевые менеджеры и генеральный директор со всеми своими подчиненными – предъявляют к бренду собственные требования. Бухгалтеры требуют прозрачности рекламного бюджета, а менеджеры по продажам – ясного представления ценности продукта. Инвесторы жаждут точных аналитических отчетов, а юристы хотят, чтобы название было таким, какое проще запатентовать. Отдел персонала грезит о внутренней ротации менеджеров в целях повышения их квалификации, но это идет вразрез с потребностью маркетингового постоянства бренда. Отдел исследований и развития говорит, что не может работать быстрее, а отдел продаж стонет по поводу отсутствия технических инноваций, которые сделали бы продукт более конкурентоспособным.

И самое главное, высокую заинтересованность проявляет глава компании. Очень часто в наши дни менеджеры высшего звена смотрят на брендинг с любопытством и узнают о нем все больше. На вопрос, кто же является главным бренд-менеджером в компании, многие генеральные директора гордо отвечали мне: «Я!»

Поскольку значение брендов на рынке и в обществе растет, их владельцы вынуждены искать все более эффективные способы управления ими. Это привело к пересмотру теории брендинга как в компаниях, так и в академических кругах. В бизнес-школах ведется много дискуссий, но смысл их сводится к нескольким простым идеям: