Стратегия голубого океана. Как найти или создать рынок, свободный от других игроков - Ким Чан

Разумеется, процесс стратегического планирования не сводится к созданию стратегической канвы и карты ППК. На каком-то этапе приходится работать с цифрами и документами, заниматься их подготовкой, составлением и обсуждением. Однако мы убеждены, что гораздо проще работать с деталями, если сначала менеджеры могут представить себе общую картину того, как можно уйти от конкуренции. Предложенные выше методы визуализации стратегии вернут стратегию в стратегическое планирование и значительно повысят ваши шансы на создание голубого океана.

Как добиться максимальных размеров создаваемого вами голубого океана? Именно этому и посвящена следующая глава.

Глава 5

Выход за пределы существующего спроса

Нет такой компании, которая хотела бы вырваться за пределы алого океана только затем, чтобы потом сесть в лужу. Вопрос следующий: каким образом можно добиться максимального размера создаваемого вами голубого океана? Это подводит нас к третьему принципу стратегии голубого океана: выход за пределы существующего спроса. Это ключевой компонент, необходимый для достижения инновации ценности. Путем объединения и создания наивысшего спроса на ваше новое предложение данный подход обеспечивает снижение масштабного риска, связанного с созданием нового рынка.

Чтобы достичь таких результатов, компании следует бросить вызов двум традиционным стратегическим практикам. Первая – фокусирование внимания на имеющихся клиентах. Вторая – стремление к большей сегментации с целью приспособления к различиям среди покупателей. Как правило, для увеличения своей рыночной доли компания стремится удержать и расширить существующую клиентскую базу. Это зачастую приводит к большей сегментации и индивидуализации предложений, с тем чтобы они лучше соответствовали различным предпочтениям клиентов. Чем сильнее конкуренция, тем выше в среднем будет индивидуализация предложений. Наперебой стремясь удовлетворить предпочтения клиентов с помощью большей сегментации, компании часто рискуют создать слишком маленькие целевые рынки.

Чтобы максимально увеличить размер своего голубого океана, компании следует действовать наоборот. Вместо того чтобы сосредоточивать внимание на клиентах, им следует взглянуть в сторону неклиентов. А вместо того чтобы концентрироваться на различиях между клиентами, необходимо строить стратегию исходя из того общего, что ценит большая часть покупателей. Таким образом компания может выйти за пределы существующего спроса и открыть для себя массу новых клиентов, которые ранее для нее «не существовали».

Рассмотрим для примера Callaway Golf. Приобщив неклиентов, компания создала новый спрос на свое предложение. Пока в американской индустрии гольфа шли бои за расширение уже имеющейся клиентской базы, Callaway создала голубой океан нового спроса, задавшись вопросом о том, почему любители спорта и многие члены загородных клубов не занимаются таким видом спорта, как гольф. Проанализировав причины, по которым люди избегают играть в гольф, компания выявила одну особенность, характерную для массы неклиентов: все они считали, что попасть клюшкой по мячику для гольфа очень сложно. Из-за небольшого размера головки клюшки игроку требовалось обладать великолепной координацией движений и отменным глазомером, а также иметь достаточное время на овладение навыками игры и уметь концентрироваться. В результате новички не получали никакого удовольствия, а на то, чтобы научиться хорошо играть, у них уходило слишком много времени.

Это открытие позволило компании Callaway определить, каким именно образом можно создавать новый спрос на свою продукцию. В результате появилась «Большая Берта», клюшка для гольфа с большой головкой, благодаря которой попасть по мячику стало гораздо проще. «Большая Берта» не только превратила неклиентов отрасли в клиентов, но и порадовала уже опытных игроков в гольф, а вскоре завоевала и всеобщую популярность. Оказалось, что, за исключением профессионалов, практически всех клиентов угнетали сложности, связанные с повышением своего уровня игры, а именно достижения стабильности удара. Появление клюшки с большой головкой упростило им эту задачу.

Интересно отметить, что имевшиеся клиенты в отличие от неклиентов имплицитно принимали как должное сложность игры. Хотя многим из них это и не нравилось, они смирились с данной особенностью гольфа. Вместо того чтобы сообщать о своем недовольстве производителям клюшек для гольфа, они занимались совершенствованием собственной техники. Обратив внимание на неклиентов и сконцентрировавшись на том общем, что их объединяло, а не на их различиях, Callaway увидела, как можно создать новый спрос, и предложила клиентам и неклиентам скачок ценности.

На чем сосредоточен фокус вашего внимания – на расширении имеющейся клиентской базы или же на преобразовании неклиентов отрасли в источник нового спроса? Пытаетесь ли вы найти то общее, что ценят клиенты, или же стараетесь удовлетворить все различные запросы с помощью большей индивидуализации и сегментации? Чтобы выйти за пределы существующего спроса, в первую очередь обратите внимание на неклиентов и только затем уже на имеющихся потребителей; прежде всего ищите сходства и лишь во вторую очередь смотрите на различия; думайте сначала о десегментации и лишь потом – о более совершенной сегментации.

Три яруса неклиентов

Огромная вселенная неклиентов, как правило, таит в себе большие возможности по созданию голубого океана, однако редкие компании дают себе труд разобраться в том, что представляют собой неклиенты и как найти к ним доступ. Чтобы преобразовать этот огромный латентный спрос в реальный и привлечь новых клиентов, компаниям необходимо иметь лучшее представление об этой вселенной неклиентов.

Существуют как бы три яруса неклиентов, которых можно трансформировать в клиентов. Разница между ними заключается в сравнительной удаленности от вашего рынка. Как показано на рис. 5.1, первый ярус неклиентов наиболее близок к вашему рынку. Эти клиенты находятся на самой границе. Они представляют собой покупателей, которые по необходимости минимально пользуются предлагаемыми отраслью товарами, однако не считают себя ее клиентами. Они готовы при первой возможности вскочить на корабль и отчалить из этой отрасли. Однако если предложить им скачок ценности, они не только останутся, но и станут гораздо чаще совершать покупки, реализуя огромный латентный спрос.

Рис. 5.1. Три яруса неклиентов

Первый ярус: «Будущие» неклиенты, находятся на границе рынка, готовы покинуть борт.

Второй ярус: «Отказники», неклиенты, сознательно выбравшие не ваш рынок.

Третий ярус: «Неизученные» неклиенты, находящиеся на далеких от вас рынках.

Во втором ярусе неклиентов находятся те, кто отказывается пользоваться предложениями вашей отрасли. Это покупатели, которые сочли ваше предложение одним из вариантов удовлетворения возникшей у них потребности, однако отказались от него. В случае с Callaway, например, это были любители спорта, в частности члены загородных клубов, которые могли бы выбрать гольф, однако сознательно на это не пошли.

Неклиенты третьего яруса находятся от вашего рынка дальше всего. Они никогда не рассматривали предложения вашего рынка как вариант.

Сконцентрировавшись на основных сходствах между этими типами неклиентов и существующими клиентами, компания может понять, каким образом можно все-таки втянуть их на новый рынок. Давайте посмотрим на все три яруса неклиентов, чтобы разобраться, как вы можете привлечь их и расширить свой голубой океан.

Неклиенты первого яруса

Это «будущие» неклиенты, к числу которых относятся те, кто по минимуму пользуется предложениями вашего рынка, пока ищет лучшие варианты. Найдя любую более привлекательную альтернативу, они охотно ею воспользуются. Поэтому можно сказать, что они находятся на границе рынка. По мере увеличения числа таких неклиентов рынок впадает в стагнацию, у него начинаются проблемы с ростом. Однако в этих неклиентах первого яруса скрыт целый океан невостребованного спроса, который надо лишь высвободить.

Посмотрим, как Pret A Manger, открывшаяся в 1988 году британская сеть фастфуда, расширила свой голубой океан, задействовав огромный латентный спрос, источником которого были неклиенты первого яруса. До появления Pret европейские городские служащие ходили на ланч в основном в рестораны. В ресторанах посетители сидели за столиками в приятной обстановке, им предлагалась вкусная еда. Однако число неклиентов первого яруса было достаточно высоко и продолжало увеличиваться. Растущая потребность в здоровой пище заставляла людей задумываться о пользе ресторанного питания. Времени на полноценный обед у служащих, как правило, не хватало. Кроме того, некоторые рестораны были дороговаты для повседневного посещения. Поэтому служащие все чаще перехватывали что-нибудь на бегу, приносили еду из дома или вовсе пропускали ланч.