Внутри Coca-Cola. История бренда № 1 глазами легендарного CEO - Невил Исделл

Я сосредоточился на развитии продаж как на Ближнем Востоке, так и в Африке. Я считал, что Coca-Cola игнорировала Африку, хотя она сулила огромный потенциал роста. Мысль оказалась верной, хотя чтобы реализовать этот потенциал, потребовались колоссальные усилия.

В начале 1989 года появились явные признаки того, что в ЮАР настает оттепель. Позиция президента де Клерка определенно смягчалась, хотя Нельсон Мандела все еще оставался в  тюрьме и  правительство состояло только из белых. Coca-Cola ушла из страны в  1986  году, переведя завод по выпуску концентрата в соседний Свазиленд и подписав лицензионное соглашение с новой, полностью независимой южноафриканской компанией National Beverage Services. Контракт предусматривал для Coca-Cola право выкупа предприятия в случае, если режим апартеида падет.

Компанией National Beverages управлял бывший топ-менеджер Coca-Cola Сэнди Аллан  — энергичный, знающий, но упрямый человек, который не всегда доводил дело до конца, что позднее стало серьезной проблемой для его карьеры при исполнении антимонопольного решения Еврокомиссии. Вскоре после того, как я  уехал из Германии в  Атланту, я  позвонил Сэнди и  сказал ему, что на новой должности президента группы я  буду курировать отношения с National Beverages. «Нет, не будете, — ответил он. — Никто нас не курирует».

Его заявления о  независимости со временем смягчились, поскольку политический климат в ЮАР менялся, и он осознал, что Coca-Cola может воспользоваться своей возможностью выкупа. В  марте 1989  года я  попросил Сэнди приехать в  Атланту, чтобы мы изучили работу National Beverages. Я знал всех южноафриканских боттлеров, и  они говорили мне, что Сэнди слишком властный человек. Они хотели бы, чтобы Coca-Cola вернулась и  сменила менеджмент. В  то время Карл Уэйр, топ-менеджер Coca-Cola по связям с  общественностью и  бывший президент городского совета Атланты, сотрудничал с  епископом Десмондом Туту и  другими представителями оппозиции через Южноафриканский фонд, основанный Coca-Cola. По этим каналам Карл, афроамериканец, получал бесценную информацию о том, куда дуют политические ветры в  ЮАР. Он выстроил важные и прочные отношения, которые потом во многом помогли компании. Это был источник трений с Сэнди Алланом, но компании приходилось готовиться к работе в новой ЮАР параллельно по двум направлениям. Без Карла и его усилий позиции компании были бы куда хуже. Я поддерживал тесные отношения с Карлом и однажды побывал на ферме его семьи в южной Джорджии, которой он теперь гордо владеет. Карл каждый день шел пешком в школу (семь километров), и его все время обгонял автобус с белыми учениками. Хотя они нередко над ним издевались, Карл с  удовольствием вспоминает общение своего отца с  местными белыми фермерами.

Во время одной из поездок в Африку я побывал в Замбии вместе с Памелой. Ей не очень хотелось видеть, в какой упадок пришла Замбия за шестнадцать лет после нашего отъезда. Некогда радостная, славная страна действительно казалась истощенной и подавленной, ее экономику разрушили чрезвычайно неэффективным управлением. Однако было очень трогательно встретиться со старыми коллегами, некоторые даже расплакались. Но я был потрясен, узнав, что многие из моих друзей умерли. По континенту еще не прокатилась эпидемия ВИЧ/СПИД, но продолжительность жизни была очень невелика. Не стоило так удивляться, что столь многих друзей нет с нами, но все же это было очень и очень грустно.

На конференции боттлеров в  Найроби я  говорил от чистого сердца — не как топ-менеджер Coca-Cola, приехавший из Атланты, но как человек, двадцать шесть лет проживший в Африке.

Майк Холл, мой менеджер по маркетингу в  Австралии, который теперь курировал Африку, выступал передо мной и произнес очень мощную речь, так что мне было непросто ей соответствовать. Вместо того, чтобы стоять за трибуной, я сел на краю сцены, свесив ноги.

«Я вернулся домой, — сказал я боттлерам. — Мой дом — Замбия, но и вся Африка — тоже. В Африке есть магия, которая никогда не исчезнет. Она заключена в том волшебном благоухании, который испускает иссушенная земля, не видевшая дождя четыре месяца. Это возрождение. Дождь выпал. Мы будем заново растить этот бизнес, как кукуруза растет, когда идет дождь».

Грохнули аплодисменты. Эмоции захлестнули всех. И для меня, и для Памелы годы, что мы прожили в Африке, были годами нашего формирования. Они не сделали нас африканцами, конечно, но во многих отношениях мы чувствовали себя детьми Африки. Обычно и года не проходит, чтобы мы не провели сколько-нибудь времени на этом континенте.

После конференции боттлеров я, Майк Холл и  Джон Белчер, еще один топ-менеджер Coca-Cola в Африке, отправились в Эфиопию, которая тогда приходила в  себя после долгой и  жестокой войны за независимость Эритреи. У Coca-Cola был завод в Асмаре, на побережье, который встал во время войны. Нам предстояло встретиться с Исайясом Афеворки, борцом за независимость Эритреи, чтобы определиться, можем ли мы возобновить работу. Афеворки должен был стать новым президентом Эритреи, а Асмара — столицей нового государства.

Мы полетели в столицу Эфиопии Аддис-Абебу. Поскольку война кончилась совсем недавно, американский посол еще не успел вернуться в страну. Наш самолет оказался среди первых появившихся там после революции.

Из аэропорта мы поехали в  гостиницу «Хилтон». По дороге нам встречались сгоревшие танки и молодые люди с автоматами АК-47. В  нашей машине тоже был охранник с  АК-47. Джон договорился, что в «Хилтоне» мы встретимся с нашим связным, типичным африканским господином «Нет проблем». Почетный генеральный консул США, эфиоп, тоже приехал на встречу. Его поразило, что мы смогли въехать в  страну, хотя США еще даже не решились вернуть туда посла. Там все еще было очень опасно .

Наконец мы уселись в  старый «Мерседес», в  котором явно не работали амортизаторы. На заднем сиденье уместились Майк Холл, Джон Белчер и  я. Господин «Нет проблем» втиснулся на переднее сиденье с водителем и охранником, в руках у которого был АК-47.

Мы подъехали к  зданию, окруженному двухметровой бетонной стеной с  колючей проволокой и  большими металлическими воротами. Снаружи стояла охрана. Нас препроводили в  дом и усадили в большущей, не слишком освещенной комнате, чтобы дождаться Афеворки. Прошло двадцать минут. Я  занервничал. Мои ладони вспотели. Мне казалось, что я сделал ошибку. Наконец, появился Афеворки. Момент рукопожатия. К счастью, я вытер свои ладони. А  вот у  него рука была очень потная. И  вдруг я понял, что он нервничает больше меня. Он рассказал мне, что никогда не встречался с иностранным бизнесменом.

Я начал чувствовать себя хозяином положения и  я  видел, как Афеворки расслабляется, по мере того как я  рассказывал о  своих взглядах на Африку и на великое будущее континента. Затем Джон Белчер пояснил, что нам нужно запустить завод в Асмаре, а  также поставить запчасти и  организовать взлетно- посадочную полосу для самолета компании. Мы достигли соглашения, обменялись рукопожатием и с радостью покинули это замкнутое пространство. Спустя два месяца мы уже выпускали Coca-Cola в Асмаре.

Для Coca-Cola, работающей в 200 странах, такого рода встречи неизбежны. По миру все время происходят революции и войны, природные и техногенные катастрофы. И чаще Coca-Cola уходит с рынка последней, если уходит вообще, и первой возвращается. Этим по праву гордятся топ-менеджеры компании. Однако это не всегда просто, и  часто этому сопутствуют напряженные моменты.

Особо проблемным рынком оказалась Нигерия. На тамошних разливочных предприятиях сложились совершенно жуткие условия. Хороший показатель качества  — выше 90. Завод в  Лагосе набрал шесть. Полный позор. Эндрю Дэвид, греккиприот, чьей семье принадлежало разливочное предприятие в  Нигерии, оспорил наши выводы и  заявил, что по расчетам его собственных инспекторов, индекс качества более 80. «Вы называете моих людей лжецами?» — спросил меня Эндрю, когда я усомнился в его утверждениях и предупредил, что у меня есть полномочия закрыть предприятие. Мы договорились обследовать завод вместе с  группой рабочих. По дороге туда мы проехали мимо двух мертвецов на обочине. Очевидно, это было совершенно обычное зрелище, поскольку никто из водителей даже не остановился. Инспекция подтвердила, что показатели Эндрю неверны, так что на следующее утро за завтраком он сидел с каменным лицом и отказался говорить со мной, пока мы осматривали другой завод. Я  настоял на завтрашней встрече с  ним, и  мы добились прорыва. Мы разработали план модернизации бизнеса, предусматривающий появление нового менеджмента как на стороне боттлера, так и  на стороне Coca-Cola. После того конфликта мы с  Эндрю стали очень близкими друзьями, и  я  работал на него в  Европе в  рамках консолидации боттлеров, которую мы предприняли. Я  стал одним из тех, кого он выбрал, чтобы произнести надгробную речь на его похоронах в Афинах. Великая печаль, ведь Эндрю был добрым другом и прекрасным боттлером.