Выход из личного тупика. Как пережить кризис и остаться самим собой - Ирина Евгеньевна Калинина

Мои уроки

Стать руководителем – значит видеть шире. Возможно, наше желание улучшать наше прикладное мастерство может в какой-то момент встать на пути нашего роста в качестве руководителя.

Профессиональная ревность может помешать расти нам в качестве лидеров. Хорошо, если удается ее вовремя увидеть и нейтрализовать.

Делегирование – это в первую очередь вопрос доверия и принятия другой индивидуальности таковой, какая она есть.

Глава 11

Расширяемся

Тем временем наш бизнес продолжал набирать обороты. Росло количество брендов, которые мы брали в работу, расширялась наша продуктовая линейка, увеличивалось количество поставщиков и количество контрагентов. Нужно было расширять и команду маркетинга, мою Первую команду. Генеральный директор дал добро. Его установка была, как всегда, немногословной и неконкретной:

– Предложи решение, кто тебе нужен, сколько человек, какие у них будут обязанности. Подумай сама, ты же руководитель. Обсудим твои предложения.

И всё.

Опять нужно было все придумывать самой. Ну а как еще, хочешь быть лидером, просто будь им.

«Начнем все сначала, – приступила я к обдумыванию своего следующего шага, – еще раз все по порядку. Что важно для компании, в которой я тружусь, какие зоны в моей сфере, в маркетинге требуют усиления уже сейчас, что нужно будет усиливать через год? Что можно будет вывести на аутсорсинг в будущем, что в любом случае следует сохранить внутри компании. Ведь сотрудников нужно брать в команду в расчете на долгую перспективу, а значит, на те направления работы, которые никогда полностью не уйдут в аутсорсинг».

По-прежнему важной частью оставалась зона по работе с продуктом, поддержка была нужна именно здесь. Речь уже не шла об обучающих семинарах, пора было выстраивать системную работу. Для этого нужна регулярная аналитика и статистика. Ручной, рутинной работы тоже становилось все больше, я не успевала ее делать, а перепоручить было некому. Было очевидно, что искать нужно менеджеров по продукту.

Менеджер по продукту – звучит привычно и понятно, но это только на первый взгляд. Чем конкретно он должен заниматься, мне предстояло продумать самой. Европейский опыт был еще свеж в памяти, но в каждом представительстве все выстраивалось по-своему. Без единого трафарета.

В одной стране менеджеры по продукту занимались исключительно коммуникациями: готовили тексты-описания продуктов, размещали рекламу через агентства, взаимодействовали с журналистами. Всеми техническим вопросами, то есть заказами, сертификатами, статистикой отгрузок занималась служба логистики.

В другой стране, наоборот, часть логистических функции были в маркетинге.

У третьих вообще тяжело обстояло дело с конкретикой с обязанностями и с разделением функционала. Казалось, что все занимались всем, работа с продуктом плавно перетекала из отдела маркетинга в продажи, потом в логистику, затем опять в продажи. И так по кругу.

Простую кальку с какого-то из знакомых мне представительств сделать было невозможно. Это означало только одно, нужно больше смотреть вокруг, на другие компании в моей индустрии и в смежных направлениях, собирать чужой опыт и переплавлять его в свой. Сейчас чужой опыт мне нужен был, как воздух.

Первая попытка найти больше информации у наших конкурентов была не лучшей идеей. Слишком высоким оказался накал конкурентного напряжения. Да, я была знакома с некоторыми коллегами из представительств конкурирующих компаний. Иногда мы встречалась на отраслевых конференциях, на отдельных мероприятиях, которые организовывали для нас СМИ. Наше общение ограничивалось обычно вежливыми разговорами на общие темы: о погоде, моде, о последних новостях.

Как только речь заходила о рабочих моментах, все как по команде замыкались и начинали искать повод, чтобы отойти к соседнему столику или присоединиться к другим мило разговаривающим ни о чем коллегам. Такова была специфика нашей индустрии на тот момент. Позже, поработав в других индустриях, я увидела, что конкуренты могут вести себя и по-другому, более доверительно и расслабленно. У нас, по крайней мере на моем уровне общения, соблюдалась жесткая «секретность».

На помощь неожиданно пришло рекламное агентство. За очередным обсуждением нашего рекламного плана разговор зашел об отделах маркетинга в разных индустриях. Милая девушка из агентства с удовольствием поведала о том, как составляют рекламные планы другие компании: пожаловалась на непонимание маркетологов, покритиковала, повздыхала, а заодно и нарисовала для меня наброски структур отделов маркетинга у своих клиентов. Сказать, что я была очень обрадована таким поворотом, – ничего не сказать. Это было именно то, что нужно! То, чего я добивалась.

Еще одним помощником стало для меня рекрутинговое агентство. Я попросила образец стандартной должностной инструкции для менеджера по продукту, в ответ моя визави выслала мне целый набор разнообразных инструкций из международных и российских компаний и даже согласилась выпить со мной чашечку кофе, чтобы много чего интересного порассказать об отделах маркетинга.

Картина в моей голове постепенно начинала проясняться. Я увидела два основных тренда, которые складывались в структуры отдела маркетинга на нашем рынке.

Первый тренд был присущ международным компаниям. Здесь предпочитали создавать немногочисленные отделы, где менеджер по продукту был скорее управленцем, а не узким специалистом. Таких менеджеров было немного, два-три человека, но каждый выстраивал вокруг себя целую систему работы, подключая внешние агентства, сотрудников из других отделов компании в той комбинации, которая требовалась ему именно сейчас. Комбинации эти были гибкими, менялись в зависимости от обстоятельств, а менеджеры-управленцы становились от этого только еще более опытными и мыслили шире.

Правда, аналитика в таких структурах часто была обособленна, она оставалась прерогативой узких специалистов-аналитиков, которые не входили в состав какого-либо отдела, работали под запросы от всех отделов компании.

Второй тренд складывался на российских компаниях, которые по большей части были или дилерами, или эксклюзивными дистрибуторами. Здесь отделы маркетинга были крупнее, количество сотрудников росло, но все они, как правило, оставались узкими специалистами. Менеджеры-управленцы были не в чести у российских собственников, управление оставалось прерогативой их самих или высшего звена. Работа с внешними подрядчиками тоже не была так хорошо развита, как у международных компаний. Компании старались создать свою собственную минирекламную организацию внутри, из своих, казалось, что им проще доверять.

Мне было понятно, что следовать второму тренду не удастся. У нас не было средств на значительное расширение штата, вернее, может, средства и имелись, но инвестировать компания была готова скорее в развитие департамента продаж, а не в маркетинг. Захват рынка продолжался, увеличивалось количество точек продаж, здесь в первую очередь требовались рабочие руки.

«Итак, – думала я склонившись над пустой страницей, где вскоре должна была появиться структура моей расширенной команды. В ней