Практика управления человеческими ресурсами - Майкл Армстронг
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
АРГУМЕНТЫ «ПРОТИВ»
Аргументы против оплаты в зависимости от срока службы следующие – она:
• не является равноправной в том смысле, что равная оплата, возрастающая в зависимости от срока работы, не учитывает того факта, что одни люди вносят больший вклад, чем другие, и, следовательно, должны получать соответствующее вознаграждение;
• не поощряет высокие показатели труда; на самом деле, за плохие показатели труда люди получают точно такое же вознаграждение;
• исходит из предпосылки о том, что показатели труда повышаются по мере накопления опыта, однако автоматически опыт не накапливается – на самом деле человек с пятилетним стажем работы на практике может иметь опыт одного года работы, но повторенный пять раз;
• может быть дорогостоящей – каждый сотрудник может со временем переместиться на верхний полюс шкалы, особенно если текучка кадров невелика, но издержки на их заработную плату не покрываются добавленной стоимостью, которую они производят.
Аргументы против оплаты в зависимости от срока службы убедили большую часть руководителей отказаться от нее, хотя некоторых волнует то, что всеми остальными схемами зависимой оплаты нужно управлять (шкалы надбавок к зарплате вообще не нуждаются в управлении). Кроме того, можно столкнуться с сильным противодействием со стороны профсоюзов и не знать, какую стратегию выхода следует взять на вооружение, если менеджеры захотят произвести перемены. Их может удерживать также привычка и привязанность к сохранению status quo.
ВЫБОР МЕТОДА
В первую очередь нужно решить, следует ли использовать зависимую оплату, ориентированную на показатели труда, компетенции, вклад или навыки. Государственные и добровольные организации, имеющие зарплату с фиксированными приращениями (шкалу зарплаты), где повышение зарплаты основывается исключительно на стаже работы, могут пожелать сохранить такие схемы, поскольку они не зависят от субъективных суждений менеджеров, и такие схемы воспринимаются как справедливые – все получают одно и то же, к тому же ими легко управлять. Однако справедливость таких систем можно поставить под вопрос. Справедливо ли платить больше плохому работнику, чем хорошему, просто за то, что он находился в этой компании?
Альтернативой фиксированным приращениям являются либо ставки, определяемые в индивидуальном порядке, либо какая-то форма зависимой оплаты. Системы индивидуального назначения зарплаты на месте в своем чистом виде используются только для менеджеров старшего звена, цеховых рабочих или рабочих, занятых розничной продажей, а также в организациях небольшого размера или на новых предприятиях, где еще не была осознана необходимость формальной процедуры.
Если принимается решение о необходимости применить более формальную схему зависимой оплаты, выбор следует делать между различными формами оплаты, ориентированной на показатели работы, компетенции, вклад или навыки, как видно из табл. 47.1. Альтернативой индивидуальной зависимой оплате является командная оплата (см. далее). Оплата в зависимости от показателей работы организации – это еще одна альтернатива, хотя некоторые компании используют подобные схемы в дополнение к индивидуальной зависимой оплате.
ГОТОВНОСТЬ К ИСПОЛЬЗОВАНИЮ ИНДИВИДУАЛЬНОЙ ЗАВИСИМОЙ ОПЛАТЫ
Оценивая свою готовность к использованию индивидуальной зависимой оплаты, нужно ответить на 10 вопросов:
1. Верите ли вы, что зависимая оплата будет выгодна для вашей организации в смысле расширения ее возможностей для достижения стратегических целей?
2. Существуют ли валидные и надежные средства измерения показателей труда?
3. Существует ли общая схема компетенции и есть ли методы объективной оценки ее уровней (или можно ли быстро разработать такую общую схему)?
4. Существуют ли эффективные процессы управления показателями труда, приемлемые линейными менеджерами, которые они готовы последовательно осуществлять?
5. Хотят ли линейные менеджеры оценивать показатели труда или вклад и способны ли они делать это?
6. Могут ли линейные менеджеры принимать решения относительно зависимой оплаты и доводить их до сведения работников?
7. Способен ли отдел по ЧР предоставить линейным менеджерам советы и руководство в отношении управления зависимой оплатой?
8. Можно ли разработать процедуры, гарантирующие справедливость и последовательность оценки и решений относительно оплаты?
9. Готовы ли принять эту схему работники и профсоюзы? 10. Доверяют ли работники честности менеджеров?
Таблица 47.1. Сравнение схем индивидуальной зависимой оплаты
РАЗРАБОТКА И ВНЕДРЕНИЕ ИНДИВИДУАЛЬНОЙ ЗАВИСИМОЙ ОПЛАТЫ
Для разработки и внедрения индивидуальной зависимой оплаты необходимо сделать 10 шагов:
1. Проанализировать культуру, стратегию и существующие процессы, включая структуру категорий и зарплаты, управление показателями работы и методы увеличения зарплаты или выдачи бонусов наличными.
2. Решить, какая форма зависимой оплаты является самой подходящей.
3. Поставить цели, которые продемонстрируют, каким образом зависимая оплата поможет достигнуть стратегических целей организации.
4. Довести эти цели до сведения линейных менеджеров и привлечь их к разработке этой схемы.
5. Определить, каким образом будет работать схема.
6. Разработать или усовершенствовать процессы управления показателями работы, включая их отбор, требования к компетенции, методы согласования целей и процедуру проведения совместных обзоров.
7. Сообщить эти намерения линейным менеджерам и персоналу.
8. Провести пилотное тестирование схемы и при необходимости внести в нее поправки.
9. Предоставить профессиональное обучение всем, кто задействован в этой схеме.
10. Запустить схему в действие и после первого обзора оценить ее эффективность.
КОМАНДНАЯ ОПЛАТА
Командная оплата обеспечивает вознаграждение командам или группам работников, выполняющим похожую или связанную работу, и оно привязано к показателям работы команды. Показатели работы могут быть выражены на языке результатов и/или норм обслуживания. Кроме того, часто также принимаются во внимание качество продукции или мнения заказчиков об уровне оказываемых услуг.
Как это описали Армстронг и Райден (1996), оплата команде обычно производится в виде премии, которая делится между членами команды пропорционально их базовой ставке (гораздо реже делится поровну). Отдельные члены команды могут иметь право на плату за вклад или плату, ориентированную на навыки, но не на показатели работы.
