Практика управления человеческими ресурсами - Майкл Армстронг

РИСУНОК 43.5

Схема «Развитие, показатели труда и оплата» Norwich Union Insurance

Менеджеры старшего звена демонстрируют приверженность этой структуре, поскольку она:

• выражает признательность лучшим сотрудникам, предоставляя им возможности карьерного роста и пакет вознаграждений;

• полностью раскрывает потенциал всех штатных сотрудников;

• расширяет возможности карьерного роста для всех сотрудников;

• обеспечивает менеджеров инструментом, позволяющим выражать признание сотрудникам и вознаграждать их.

B&Q

Уилл Астилл, директор по вознаграждениям в компании B&Q – сети магазинов розничной торговли, в которой работают около 25 тыс. человек, провел в 2003 г. опрос, посвященный стратегическому вознаграждению, и внес в e-reward следующее:

Красной нитью в нашем опросе проходила тема о желательности стратегического подхода. Это было не просто желание следовать лучшим методам практической работы и отнюдь не желание удержаться на гребне прихотей моды. Использование «сшитой на заказ» системы – взять то, что кто-то сделал раньше, и применить в своей организации – не гарантирует вам отрыва вперед от конкурентов. На протяжении всего этого двухлетнего процесса мы делали то, что было правильно для нашего бизнеса.

ИНТЕГРИРОВАННОЕ ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ В КОМПАНИИ KWIK-FIT

РИСУНОК 43.6

Модель интегрированного вознаграждения – Kwik-fit

ДРУГИЕ ПРИМЕРЫ

Другие примеры приведены в табл. 43.1. В ней показаны те способы, посредством которых организации реагировали на потребности, сформулированные их бизнес-стратегией, и на те проблемы бизнеса и вознаграждения, с которыми они постоянно сталкиваются. Во всех случаях организации начинали с широкомасштабных заявлений о своих намерениях, а потом переходили к подготовке планов действий и программ внедрения в практику конкретных инноваций, введение которых было полностью обосновано анализом выгод и издержек.

ВНЕДРЕНИЕ СТРАТЕГИИ ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ В ПРАКТИКУ

Формулировать легко, внедрять в практику – намного сложнее. В Соединенном Королевстве сейчас все больше внимания уделяют тому, как организации могут осуществить что-либо на практике. Общепризнано, что здесь необходим прагматический подход – хорошо то, что работает. Не вызывает сомнений и то, что внедрение в практику бросает серьезный вызов управлению изменениями. Вот какой практический совет относительно управления изменениями в системах вознаграждения дал Пол Крэйвен, директор по компенсациям компании GlaxoSmithKline: «Не ждите, что люди изменятся за одну ночь, и не форсируйте перемены. Гораздо лучше подкреплять желательное поведение, чем пытаться навязать силой определенный способ работы». А вот какие советы дает Ники Денби, директор по показателям труда и вознаграждениям компании Diageo:

• стремитесь к простоте, но просто – не значит легко;

• удостоверьтесь в том, что отдел ЧР не разрабатывает политику и практики, оторванные от жизни, которые затем станут еще одной инициативой в сфере ЧР, а не тем, что принадлежит всей организации;

• не только разъясняйте планируемые изменения, их подоплеку и то, как они повлияют на сотрудников, но и сообщайте детали о том, кто участвовал в процессе разработки, чтобы рассеять ненужные страхи.

Таблица 43.1. Примеры стратегий вознаграждения и их производных

Уилл Астилл из компании B&Q дает три совета относительно внедрения в практику:

1) никогда нельзя недооценивать значение глубоких консультаций с работниками;

2) не следует внедрять никаких инициатив, не оценив сначала прибыль на инвестированный капитал;

3) оценивайте эффективность программ и совершайте действия только при необходимости.

СТРАТЕГИЯ ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ И ВОЗМОЖНОСТИ ЛИНЕЙНЫХ МЕНЕДЖЕРОВ

Существует тенденция делегировать все больше обязанностей, связанных с управлением вознаграждением, линейным менеджерам. Одни из них обладают способностями, позволяющими принять этот вызов и воспользоваться открывающимися возможностями; другие не способны выполнять свои новые обязанности без тщательного руководства со стороны отдела ЧР; кое-кто, возможно, вообще никогда с этим не справится. Менеджеры не всегда могут делать то, чего от них ожидает отдел ЧР, а если удается все-таки убедить их делать это, то они работают спустя рукава. Это возлагает огромную ответственность на специалистов по ЧР и вознаграждениям – развивать способности у линейных менеджеров, инициировать процессы, которые линейные менеджеры смогут легко применять на практике, воспитывать понимание, сообщая о том, что происходит, почему это происходит и как это повлияет на всех и каждого, обеспечивать руководство и помогать там, где требуется помощь, а также предоставлять, если нужно, профессиональное обучение.

ГЛАВА 44

ОЦЕНКА РАБОТЫ

Оценка работы имеет фундаментальное значение для управления вознаграждением. Она обеспечивают фундамент равноправной оплаты и жизненно необходима, поскольку является инструментом, обеспечивающим равную оплату за работу равной ценности. В 1980-х и 1990-х гг. оценка работы «впала в немилость» – ее стали считать бюрократическим и требующим слишком много времени делом, не имеющим отношения к рыночной экономике, где рыночные ставки диктуют внутренние ставки оплаты и относительные показатели. Однако, как показал опрос e-reward, проведенный в 2003 г., оценка работы все еще находит широкое применение и на самом деле ее используют все шире не в последнюю очередь благодаря необходимости добиться равной оплаты.

В этой главе:

• дается определение оценке работы;

• описываются различные системы оценки работы;

• приводится информация о сфере применения оценки работы;

• обсуждается использование компьютеров в оценке работы;

• обобщаются аргументы за и против оценки работы;

• рассмотрены соображения, которыми следует руководствоваться при выборе критериев;

• описан процесс разработки балльно-факторной схемы;

• сделаны выводы относительно эффективного использования оценки работы.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ОЦЕНКИ РАБОТЫ

Оценка видов работ – это систематический процесс, определяющий относительную ценность или объем различных видов работ внутри организации, чтобы установить внутренние относительные показатели. Она создает основу для равноправной структуры зарплаты, классификации работ и управлению относительными показателями работы и оплаты.