Практика управления человеческими ресурсами - Майкл Армстронг
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
РИСУНОК 43.5
Схема «Развитие, показатели труда и оплата» Norwich Union Insurance
Менеджеры старшего звена демонстрируют приверженность этой структуре, поскольку она:
• выражает признательность лучшим сотрудникам, предоставляя им возможности карьерного роста и пакет вознаграждений;
• полностью раскрывает потенциал всех штатных сотрудников;
• расширяет возможности карьерного роста для всех сотрудников;
• обеспечивает менеджеров инструментом, позволяющим выражать признание сотрудникам и вознаграждать их.
B&Q
Уилл Астилл, директор по вознаграждениям в компании B&Q – сети магазинов розничной торговли, в которой работают около 25 тыс. человек, провел в 2003 г. опрос, посвященный стратегическому вознаграждению, и внес в e-reward следующее:
Красной нитью в нашем опросе проходила тема о желательности стратегического подхода. Это было не просто желание следовать лучшим методам практической работы и отнюдь не желание удержаться на гребне прихотей моды. Использование «сшитой на заказ» системы – взять то, что кто-то сделал раньше, и применить в своей организации – не гарантирует вам отрыва вперед от конкурентов. На протяжении всего этого двухлетнего процесса мы делали то, что было правильно для нашего бизнеса.
ИНТЕГРИРОВАННОЕ ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ В КОМПАНИИ KWIK-FIT
РИСУНОК 43.6
Модель интегрированного вознаграждения – Kwik-fit
ДРУГИЕ ПРИМЕРЫ
Другие примеры приведены в табл. 43.1. В ней показаны те способы, посредством которых организации реагировали на потребности, сформулированные их бизнес-стратегией, и на те проблемы бизнеса и вознаграждения, с которыми они постоянно сталкиваются. Во всех случаях организации начинали с широкомасштабных заявлений о своих намерениях, а потом переходили к подготовке планов действий и программ внедрения в практику конкретных инноваций, введение которых было полностью обосновано анализом выгод и издержек.
ВНЕДРЕНИЕ СТРАТЕГИИ ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ В ПРАКТИКУ
Формулировать легко, внедрять в практику – намного сложнее. В Соединенном Королевстве сейчас все больше внимания уделяют тому, как организации могут осуществить что-либо на практике. Общепризнано, что здесь необходим прагматический подход – хорошо то, что работает. Не вызывает сомнений и то, что внедрение в практику бросает серьезный вызов управлению изменениями. Вот какой практический совет относительно управления изменениями в системах вознаграждения дал Пол Крэйвен, директор по компенсациям компании GlaxoSmithKline: «Не ждите, что люди изменятся за одну ночь, и не форсируйте перемены. Гораздо лучше подкреплять желательное поведение, чем пытаться навязать силой определенный способ работы». А вот какие советы дает Ники Денби, директор по показателям труда и вознаграждениям компании Diageo:
• стремитесь к простоте, но просто – не значит легко;
• удостоверьтесь в том, что отдел ЧР не разрабатывает политику и практики, оторванные от жизни, которые затем станут еще одной инициативой в сфере ЧР, а не тем, что принадлежит всей организации;
• не только разъясняйте планируемые изменения, их подоплеку и то, как они повлияют на сотрудников, но и сообщайте детали о том, кто участвовал в процессе разработки, чтобы рассеять ненужные страхи.
Таблица 43.1. Примеры стратегий вознаграждения и их производных
Уилл Астилл из компании B&Q дает три совета относительно внедрения в практику:
1) никогда нельзя недооценивать значение глубоких консультаций с работниками;
2) не следует внедрять никаких инициатив, не оценив сначала прибыль на инвестированный капитал;
3) оценивайте эффективность программ и совершайте действия только при необходимости.
СТРАТЕГИЯ ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ И ВОЗМОЖНОСТИ ЛИНЕЙНЫХ МЕНЕДЖЕРОВ
Существует тенденция делегировать все больше обязанностей, связанных с управлением вознаграждением, линейным менеджерам. Одни из них обладают способностями, позволяющими принять этот вызов и воспользоваться открывающимися возможностями; другие не способны выполнять свои новые обязанности без тщательного руководства со стороны отдела ЧР; кое-кто, возможно, вообще никогда с этим не справится. Менеджеры не всегда могут делать то, чего от них ожидает отдел ЧР, а если удается все-таки убедить их делать это, то они работают спустя рукава. Это возлагает огромную ответственность на специалистов по ЧР и вознаграждениям – развивать способности у линейных менеджеров, инициировать процессы, которые линейные менеджеры смогут легко применять на практике, воспитывать понимание, сообщая о том, что происходит, почему это происходит и как это повлияет на всех и каждого, обеспечивать руководство и помогать там, где требуется помощь, а также предоставлять, если нужно, профессиональное обучение.
ГЛАВА 44
ОЦЕНКА РАБОТЫ
Оценка работы имеет фундаментальное значение для управления вознаграждением. Она обеспечивают фундамент равноправной оплаты и жизненно необходима, поскольку является инструментом, обеспечивающим равную оплату за работу равной ценности. В 1980-х и 1990-х гг. оценка работы «впала в немилость» – ее стали считать бюрократическим и требующим слишком много времени делом, не имеющим отношения к рыночной экономике, где рыночные ставки диктуют внутренние ставки оплаты и относительные показатели. Однако, как показал опрос e-reward, проведенный в 2003 г., оценка работы все еще находит широкое применение и на самом деле ее используют все шире не в последнюю очередь благодаря необходимости добиться равной оплаты.
В этой главе:
• дается определение оценке работы;
• описываются различные системы оценки работы;
• приводится информация о сфере применения оценки работы;
• обсуждается использование компьютеров в оценке работы;
• обобщаются аргументы за и против оценки работы;
• рассмотрены соображения, которыми следует руководствоваться при выборе критериев;
• описан процесс разработки балльно-факторной схемы;
• сделаны выводы относительно эффективного использования оценки работы.
ОПРЕДЕЛЕНИЕ ОЦЕНКИ РАБОТЫ
Оценка видов работ – это систематический процесс, определяющий относительную ценность или объем различных видов работ внутри организации, чтобы установить внутренние относительные показатели. Она создает основу для равноправной структуры зарплаты, классификации работ и управлению относительными показателями работы и оплаты.