Практика управления человеческими ресурсами - Майкл Армстронг

Повременная ставка принимает форму того, что нередко называют высокой дневной ставкой. Она выше, чем минимальная повременная ставка, и может содержать в себе консолидированный элемент премиального тарифа. Эта схема исходит из предпосылки о том, что более высокая базовая ставка будет поощрять бо́льшие усилия и при этом не создавать проблем, связанных с использованием стимулирующей схемы. Высокая дневная ставка обычно превышает местные рыночные ставки, что позволяет привлекать и удерживать работников.

СХЕМЫ ОПЛАТЫ ПО РЕЗУЛЬТАТАМ

Схемы оплаты по результатам (PBR) обеспечивают стимулы для рабочих, связывая их зарплату или чаще часть зарплаты с количеством произведенных единиц товара или временем, затраченным на выполнение определенного объема работы. Основными типами PBR или схемами стимулирования индивидов являются сдельная работа, схемы измерения работы, измерение дневной работы и оплата, ориентированная на показатели работы. Альтернативой индивидуальным схемам PBR являются схемы выплаты премиальных группам работников; схемы выплаты премий работникам всего завода в целом подразумевают выплату общезаводских премий вместо индивидуальных или групповых или в добавление к ним. Каждый из этих методов описан в табл. 42.3. Там же приведена оценка преимуществ и недостатков этих методов для работников и работодателей, а также описаны ситуации, в которых эти методы применяют.

Таблица 42.3. Сравнение схем оплаты по результатам

ГЛАВА 43

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ

Стратегическое управление вознаграждением занимается развитием и осуществлением стратегий вознаграждения, а также философией и основными принципами, лежащими в их основе. Оно дает ответы на два основных вопроса:

1) где мы хотим видеть свои практики вознаграждения через несколько лет;

2) как мы намерены попасть туда? Следовательно, оно имеет дело и с целью, и со средствами. В качестве цели стратегическое управление вознаграждением описывает ви́дение того, каким будет процесс вознаграждения через несколько лет. А если говорить о средствах, то оно показывает, как это ви́дение, по всей вероятности, будет реализовано.

Эта глава начинается с определения стратегии вознаграждения и объяснения того, почему оно необходимо. Затем рассматривается структура и содержание стратегий вознаграждения. После этого обсуждаются основополагающие принципы, входящие в стратегию вознаграждения, следом идет описание процесса разработки и перечисление критериев эффективности. Далее приведены примеры стратегий вознаграждения и рассмотрены проблемы их практического осуществления. Эта глава заканчивается исследованием важной проблемы возможностей линейных менеджеров.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ СТРАТЕГИИ ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ

Стратегия вознаграждения – это декларация намерения, которая определяет то, что организация хочет делать в долгосрочной перспективе для разработки и внедрения политики, практики и процессов вознаграждения, которые будут способствовать достижению целей бизнеса и удовлетворению потребностей всех заинтересованных сторон.

Стратегия вознаграждения обеспечивает чувство цели и направления и задает общую схему развития политики, практики и процесса вознаграждения. Она основана на понимании потребностей организации и ее работников и, прежде всего, того, как лучше всего удовлетворять эти потребности. Она также занимается созданием ценностей организации в отношении лучших способов вознаграждения людей и формулировкой основополагающих принципов, гарантирующих практическое применение этих ценностей.

В основе стратегии вознаграждения лежит философия вознаграждения, согласно которой верования организации должны стать основой вознаграждения людей. Эта философия нередко формулируется в виде основополагающих принципов.

ЗАЧЕМ НУЖНА СТРАТЕГИЯ ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ?

Вот что по этому поводу пишет Браун (2001): «Стратегия вознаграждения является в конечном итоге способом мышления, который вы можете применить к любому вопросу, возникающему в вашей организации и связанному с вознаграждением, чтобы увидеть, каким образом вы можете создать ценность из него». Существует четыре аргумента в пользу разработки стратегии вознаграждения:

1. У вас должна быть какая-то идея относительно того, куда вы движетесь, – в противном случае откуда вы узнаете о том, как туда добраться, или о том, что вы уже добрались туда (если вы когда-нибудь туда доберетесь)?

2. Издержки на заработную плату в большинстве организаций – основная статья расходов; они могут составлять до 60% и более в некоторых трудоемких отраслях, так почему бы не задуматься над тем, как следует управлять этими издержками и делать долгосрочные инвестиции?

3. Между вознаграждением (в широком смысле этого слова) и показателями труда может быть позитивная связь, так почему бы нам не подумать над тем, как укрепить ее?

4. Как писали Кокс и Перселл (1998): «Реальная выгода от стратегий вознаграждений состоит в сложных связях с другими политиками и практиками управления человеческими ресурсами». Разве это плохая причина для разработки стратегической структуры вознаграждения, которая покажет, как процесс вознаграждения должен быть связан с процессами ЧР, чтобы они были согласованными и подкрепляли друг друга?

СТРУКТУРА СТРАТЕГИИ ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ

Стратегия вознаграждения должна быть основана на детальном анализе существующей системы вознаграждения, позволяющем выявлять ее сильные и слабые стороны. Такой анализ, по мнению CIPD (2004), может принимать форму «анализа пробелов» – сравнения того, что должно происходить, с тем, что на самом деле происходит; этот анализ указывает на те пробелы, которые необходимо заполнить. Формат этого анализа показан на рис. 43.1.

РИСУНОК 43.1

Анализ пробелов в системе вознаграждения

Необходимо идентифицировать причины любых пробелов или проблем, чтобы принять решение о том, что нужно сделать, чтобы ликвидировать их. Все это можно структурировать в виде перечисленных далее разделов.

1. Заявление о намерении – инициативы, касающиеся вознаграждения, которые предлагается предпринять.

2. Логическое обоснование – причины, в силу которых сделано это предложение. Логическое обоснование должно учитывать интересы бизнеса, показывать, каким образом будут удовлетворяться потребности бизнеса, перечислять издержки и выгоды. Оно должно также перечислять все проблемы, связанные с людьми, на них следует ориентироваться и описывать то, как стратегия будет решать эти проблемы.