Лидер во мне : Как школы и родители по всему миру помогают детям стать великими - Стивен Кови

Вознаграждение, которое получают учителя и работники школы, в основном внутреннего характера. А.Б.Комбс получила несколько наград, Мюриэл назвали лучшим директором года, несколько учителей также удостоились почетных званий. Но каждый учитель будет говорить с вами не об этом, а об учениках, чья жизнь изменилась благодаря лейтмотиву лидерства, или о том, что было сделано для реализации принципов лидерства. У каждого учителя есть такие истории, и они для него являются настоящим внутренним вознаграждением. То же можно сказать и о родителях. Они видят вознаграждение не в том, что им что-то вручили на собрании, и не в годовых оценках, а в том, что происходит в умах и сердцах их детей.

Когда эту девочку перевели в нашу школу, она была очень застенчива. Всего за неделю она набралась уверенности в себе, нашла в себе силы выступить перед всей школой. Ее отец все повторял: «Не могу поверить, что это моя дочь!» Все дело в том, какие ожидания мы формируем в отношении школы и учеников. Ведь они растут и развиваются до уровня наших ожиданий.

Перед тем, как я закончу эту главу, считаю важным отметить, что существуют две стороны системы вознаграждения:

1) поддержание, закрепление хорошего поведения;

2) дисциплинарное воздействие при неприемлемом поведении.

Вы наверняка слышали, как о наказанном «плохом» человеке говорят: «Он получил по заслугам».

Дисциплинарное воздействие на учеников и поддержание дисциплины в классах — проблемы, с которыми имеет дело любая школа. Хорошая новость заключается в том, что самое первое, что отмечают школы, внедрившие лейтмотив лидерства, — значительное уменьшение проблем с дисциплиной. Об этом говорит практически каждая школа, начавшая использовать методику лидерства. Многие учителя утверждают, что самое главное преимущество лейтмотива лидерства состоит именно в том, что он помогает поддерживать дисциплину в классе.

Каждый день кто-то из учеников сталкивается со стрессом дома и приходит в школу в возбужденном состоянии, поэтому никто в А.Б.Комбс не пытается скрыть тот факт, что учителям порой приходится иметь дело с дисциплинарными проблемами. Но на самом деле этих случаев стало гораздо меньше, хотя количество учеников в школе, напротив, намного увеличилось. Учителя всех школ в один голос скажут вам, как сильно изменилась ситуация в классах. Вот что говорит по этому поводу один из преподавателей: «Сэкономив всего десять минут в день, поскольку урок не приходится прерывать из-за плохого поведения учеников, вы достигаете очень важного результата. И дело не только в том, что больше времени посвящено учебному процессу, но и в атмосфере, которая способствует обучению детей». Очень трудно мотивировать ребенка на обучение, если он чувствует угрозу — физическую или эмоциональную, потому-то в А.Б.Комбс так уверены, что в случае возникновения дисциплинарной проблемы с ней нужно работать проактивно (неэмоционально), представляя себе конечную цель, делая сначала то, что необходимо делать сначала, думать в духе «Выиграл-Выиграл», стремясь сначала понять и достигая синергии в виде третьей (лучшей) альтернативы. И поскольку детей научили этим принципам, во многих случаях они сами разрешают возникающие проблемы, используя при этом модель 7 Навыков.

Были и другие аспекты в А.Б.Комбс, которые следовало согласовать, прежде чем начать внедрять лейтмотив лидерства — такие, как каналы коммуникации, бюджеты и ресурсы. Я начал эту главу с посыла, что слишком часто при осуществлении изменений необходимость согласования систем, их настройки, игнорируется, или этому уделяется недостаточное внимание. Это происходит в школе, в семьях, в жизни каждого человека. В результате — желаемые изменения не происходят, они не встраиваются в согласованную систему. Именно поэтому многие великолепные идеи оказываются нежизнеспособными.

Итак, заканчивая эту главу, подчеркну, что в А.Б.Комбс не просто придумали миссию, видение и стратегию и потом сказали всем: «Давайте делайте! Всё в ваших руках! Вперед! И держите нас в курсе того, как идут дела». Нет, прежде чем внедрять новый лейтмотив лидерства, работники школы сделали всё необходимое для привлечения «на борт» правильных и нужных людей. Они собрали воедино и согласовали всё устройство школы и встроили в него философию предоставления возможностей. Они обучили людей. Они создали систему вознаграждения, обеспечивающую поддержку их усилий. Это не означает того, что всё было сделано в идеальной последовательности, и не говорит о том, что школа не может стартовать без проведения такого «капитального ремонта». Это означает лишь то, что прежде чем в полной мере внедрять то новое, что в дальнейшем будет иметь огромное влияние на всё, что происходит в школе, необходимо уделить какое-то внимание согласованию и настройке систем и процессов. Отсутствие этого этапа — одна из самых распространенных причин того, что перемены в школах, в организациях и в семьях завершаются неудачей. То, что этот этап не был пропущен в А.Б.Комбс, имело решающее значение для утверждения лейтмотива лидерства на долгие времена.

И — с тех самых первых дней — в А.Б.Комбс продолжают настраивать и вновь перенастраивать устройство организации, чтобы обеспечить согласованность всех «стрелок». Сегодня Мюриэл будет первой, кто скажет вам, что не всё в школе идеально согласовано. А.Б.Комбс всё еще находится в процессе — они занимаются постоянным улучшением. В результате весь персонал каждый день идет на работу с чувством душевного комфорта, зная, что в А.Б.Комбс проделана большая работа по согласованию всех «стрелок», каждая из которых теперь указывает в правильном направлении.

Глава 5

Высвобождение культуры лидерства

Если вы не умеете исполнять, то «целое», созданное вашими усилиями как лидера, всегда будет меньше суммы его «частей».

Итак, я рассказал вам о том, как в А.Б.Комбс создали миссию, видение и разработали стратегию. Я также обратил ваше внимание на то, что прежде чем начать применять методику лидерства на практике, в школе сделали паузу, необходимую для согласования всех ключевых компонентов. В этой главе я буду рассказывать вам о том, что происходило, когда пришло время внедрения лейтмотива лидерства. Конечно, в предыдущих главах я уже давал вам «краткие обзоры» того, как пошли дела, когда учителя познакомили учеников с лейтмотивом лидерства, но в этой главе я остановлюсь на этом подробнее. Однако предупреждаю: важно понимать, что такие перемены происходят не за один день, они требуют времени. В А.Б.Комбс уже десять лет учат лидерству, и многое из того, что описано в этой главе и даже в предыдущих главах, собирали по кирпичику, строили постепенно, день за днем.

Можете себе представить, как учителям не терпелось начать работать, когда наконец наступило время запускать проект. Но они были настоящими первопроходцами — никто никогда даже не слышал об осуществлении подобного этому лидерского проекта ни в одной из школ, а поэтому начать для них значило в какой-то степени преодолеть себя, и многие сильно нервничали. Вот как вспоминает об этом Мюриэл: «Перед масштабным запуском проекта мы были уверены в себе настолько, насколько это возможно, но где-то в глубине души иногда замирали и спрашивали себя: „Неужели нам правда удастся? Разве мы сможем сделать все, что нужно, лишь нашими силами?“ И каждый раз мы с уверенностью говорили себе: „Да“. Мы ощущали это всей душой и твердили в один голос: „Это наше любимое детище, и мы справимся!“». Эта уверенность в своих силах не просто передавалась от учителя к учителю, но вела их через все препятствия, все трудности, с которыми они сталкивались. И вот результат их работы: была создана культура школы, которая удостоилась многочисленных наград.

Культура школы — это результат поведения всех людей, имеющих к ней отношение. Культуру иногда описывают так: «Это то, каким образом мы все здесь делаем». Культура — это не миссия, не видение и не стратегия, не листки бумаги, пришпиленные к стене. Это не список школьных ценностей, не правила поведения в школе и не то, что кто-то пропагандирует. Это то, как люди себя ведут на самом деле, как относятся друг к другу постоянно, каждый день. Культуру можно увидеть, почувствовать и услышать.

Не секрет, что культура школы оказывает прямое влияние на отношение детей к учебе, поэтому очень жаль, что на уровне мировых стандартов она не может быть обеспечена даже самыми подробными и тщательно продуманными инструкциями. Культуру не вырастишь в чашке Петри. Осложняет ситуацию то, что культура не может быть сформирована одним человеком, и совершенно неправильно, когда один человек или группа пытаются приписать себе честь ее создания.