Практика управления человеческими ресурсами - Майкл Армстронг

• глава 44 – Оценка работы;

• глава 45 – Анализ рыночных ставок;

• глава 46 – Структура оплаты;

• глава 47 – Зависимая оплата;

• глава 48 – Льготы и премии работникам;

• глава 49 – Управление системой вознаграждения.

ГЛАВА 42

УПРАВЛЕНИЕ ВОЗНАГРАЖДЕНИЕМ

В этой главе содержится общий обзор управления вознаграждением. В начале обсуждаются концепция управления вознаграждением, ее стратегические и тактические цели, философия. Рассматриваются также экономические факторы, которые определяют уровень оплаты. Затем идет описание элементов системы управления вознаграждением и концепция комплексного вознаграждения. Заканчивается глава описанием применения управления вознаграждения для директоров и административных работников, торговых представителей и людей, занимающихся физическим трудом.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ УПРАВЛЕНИЯ ВОЗНАГРАЖДЕНИЕМ

Управление вознаграждением занимается формулированием и осуществлением стратегий и политики, цель которых заключается в том, чтобы вознаграждать людей справедливо, равноправно и в соответствии с их ценностью для организации и, таким образом, помогать организации достигать ее стратегических целей. Управление вознаграждением занимается проектированием, практическим внедрением и сохранением систем вознаграждения (процессов, практики и процедур вознаграждения), нацеленных на удовлетворение потребностей и самой организации, и всех заинтересованных сторон.

ЦЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ ВОЗНАГРАЖДЕНИЕМ

Управление вознаграждением преследует следующие цели:

• вознаграждать людей за то, что организация ценит, и то, за что она хочет платить;

• вознаграждать людей за ценности, которые они создают;

• вознаграждать правильные поступки; это должно стать посланием относительно того, что является важным с точки зрения поведения и конечного результата;

• развивать культуру высоких показателей труда;

• мотивировать людей, чтобы заручиться их приверженностью и вовлеченностью;

• помогать привлекать и удерживать высококлассных специалистов, в которых нуждается организация;

• создавать процессы комплексного вознаграждения, признавая таким образом важность финансового и нефинансового вознаграждения;

• развивать позитивные отношения с сотрудниками и заключение психологического контракта;

• согласовывать практику вознаграждения одновременно с задачами бизнеса и ценностями работников; как подчеркивает Браун (2001), «соответствие вашей практики вознаграждения с ценностями и потребностями работника так же важно, как соответствие с целями бизнеса, и имеет большое значение при достижении последних»;

• работать честно – люди чувствуют, когда к ним относятся по справедливости, в соответствии с тем, что им причитается за ту ценность, которую они представляют для организации: принцип «ощущаемой честности» Жаке (1961);

• применять равноправие – людей награждают точно так же, как всех остальных сотрудников организации, в зависимости от выполняемой ими работы; различия между разными видами работ измеряются максимально эффективно, а за работу равной ценности люди получают равное вознаграждение;

• действовать последовательно – решения об оплате не являются произвольными; вознаграждение, получаемое разными людьми в разное время, не может варьировать без всякой на то причины;

• действовать «прозрачно» – люди должны понимать, как работают процессы вознаграждения и как сами они влияют на эти процессы.

ФИЛОСОФИЯ УПРАВЛЕНИЯ ВОЗНАГРАЖДЕНИЕМ

Управление вознаграждением базируется на четко сформулированной философии – совокупности верований и руководящих принципов, которые согласуются с ценностями организации и помогают осуществлять их. Они включают в себя веру в необходимость стремиться к справедливости, равенству, последовательности и прозрачности системы вознаграждения. Эта философия признает тот факт, что если ЦЧР занимается инвестированием в человеческий капитал, которое должно обеспечить разумную прибыль, то необходимо вознаграждать людей дифференцированно, в соответствии с внесенным ими вкладом (т. е. прибылью на инвестированный капитал, который они генерируют).

Философия управления вознаграждением признает, что оно должно быть стратегическим в том смысле, что будет ориентироваться на более долгосрочные вопросы, касающиеся того, как следует оценивать людей за то, что те делают и достигают. Стратегии вознаграждения и процессы, необходимые для их реализации, должны проистекать из стратегии бизнеса.

Управление вознаграждением руководствуется подходом «полного вознаграждения», который подчеркивает, насколько важно рассматривать все аспекты вознаграждения как единое целое, интегрированное с остальными инициативами в сфере ЧР, нацеленными на мотивацию, приверженность, вовлеченность и повышение квалификации работников. Для этого стратегии вознаграждения должны быть интегрированы с остальными стратегиями УЧР, особенно теми, которые касаются развития человеческих ресурсов. Управление вознаграждением – это составная часть подхода УЧР к управлению людьми.

На эту философию неизбежно влияют стратегии бизнеса и ЧР в организации, то, насколько топ-менеджеры считают вопросы вознаграждения важными, а также внутренняя и внешняя среда организации. Внешняя среда включает в себя уровень оплаты на рынке труда (рыночные ставки); очень полезно ознакомиться с экономическими теориями, объясняющими то, как определяется этот уровень (они обобщены в табл. 42.1).

Таблица 42.1. Экономические теории, объясняющие уровень оплаты

ЭЛЕМЕНТЫ УПРАВЛЕНИЯ ВОЗНАГРАЖДЕНИЕМ

Далее описываются элементы системы управления вознаграждением.

СИСТЕМА ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ

Система вознаграждения состоит из:

• политики, которая дает общие указания относительно подходов к управлению вознаграждением;

• практик, обеспечивающих финансовое и нефинансовое вознаграждение;

• процессов, имеющих отношение к оценке относительного размера работ (оценке работы) и индивидуальных показателей труда (управлению показателями труда);

• процедур, осуществляемых для сохранения системы и гарантии того, что она работает эффективно и гибко и обеспечивает ценность денег.

СТРАТЕГИЯ ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ

Стратегия вознаграждения постулирует, что организация намерена делать в долгосрочной перспективе для разработки и осуществления политики, практики и процессов вознаграждения, которые направлены на достижение деловых целей организации.