Практика управления человеческими ресурсами - Майкл Армстронг

Удивительно, что сегодня некоторые люди все еще преподносят эти прочно установившиеся принципы так, будто они только что их открыли.

ПЛАНЫ ЛИЧНОГО РАЗВИТИЯ

Менеджеры должны взять на себя основную ответственность за собственное развитие. Организация может помогать, а вышестоящий руководитель должен в определенной мере поощрять подчиненных к саморазвитию и, когда это необходимо, руководить ими в этом. Однако следует ожидать, что планы личного развития будут составлять сами работники. Желательно, чтобы их содержание основывалось на ответах на следующие вопросы:

• Какие знания и/или навыки вы собираетесь приобрести?

• Какого уровня компетентности вы планируете достичь?

• Каковы цели вашего обучения? Определите те области, в которых вы будете повышать показатели своей работы, и/или то новое, что вы будете способны делать после обучения.

• Как вы достигаете своих целей? Какие задания, проекты, упражнения вы выполняете, что вы читаете? Какие курсы обучения или повышения квалификации вы хотели бы пройти? План развития следует разбить на определенные этапы, а отдельные учебные мероприятия перечислить по пунктам. Продолжительность каждого этапа и общую продолжительность программы обучения следует указать вместе с ценой, если курсы платные.

• Какие ресурсы, например электронные учебные материалы, книги, видеокассеты, индивидуальный наставник, куратор и т. д., вам необходимы?

• Какие факты вы представите, чтобы показать, что вы учились? Какие критерии будут использованы, чтобы гарантировать, что эти факты удовлетворительны?

РОЛЬ СПЕЦИАЛИСТА ПО РАЗВИТИЮ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ

Развитие руководителей – это не обособленная деятельность, которую передают специалистам и забывают о ней или игнорируют ее. Успех развития руководителей зависит от того, в какой степени его признают важным аспектом бизнес-стратегии – ключевым организационным процессом, нацеленным на достижение результата. Следовательно, ему должны быть привержены все уровни управления. Развитие своих работников необходимо признать естественной и важной частью работы любого менеджера и одним из ключевых критериев, по которым будут оцениваться показатели управленческого труда. Однако инициатива должна идти сверху.

Тем не менее специалисты по развитию человеческих ресурсов все еще имеют ряд важных обязанностей. Они:

• объясняют потребности организации и дают консультации относительно того, какую роль стратегии развития руководителей могут играть в удовлетворении этих потребностей;

• отстаивают значимость развития руководителей в качестве деятельности, управляемой организацией;

• предлагают формальные и неформальные подходы к развитию руководителей;

• совместно с линейными менеджерами разрабатывают структуры компетенций, которые можно использовать как основу для развития руководителей;

• дают рекомендации менеджерам о том, как им повысить свою квалификацию;

• оказывают помощь и поддержку менеджерам в подготовке и следовании своим планам личного развития, включая консультации по приобретению НПК, технической или гуманитарной специальности;

• предоставляют учебные материалы, которые требуются менеджерам для их учебных целей;

• когда требуется, работают репетиторами или кураторами отдельных менеджеров или групп;

• дают консультации по выбору внешних программ управленческого образования;

• способствуют проведению активного обучения;

• планируют повышение квалификации в центрах, деятельность которых описана в конце этой главы;

• планируют и проводят другие официальные учебные мероприятия, обращаясь, когда это необходимо, к помощи внешних тренеров и преподавателей.

ГЛАВА 41

ФОРМУЛИРОВАНИЕ И ОСУЩЕСТВЛЕНИЕ СТРАТЕГИЙ НАУЧЕНИЯ И РАЗВИТИЯ

В этой главе рассматриваются формулирование и осуществление стратегий научения и повышения квалификации, цель которых состоит в том, чтобы стать «дорожной» картой будущего развития и основой, на которой можно планировать виды деятельности, связанные с научением и повышением квалификации. В этой главе рассмотрены примеры из бизнеса, создание атмосферы научения, идентификация потребностей в научении, планирование и реализация деятельности, связанной с научением и повышением квалификации, а также оценка научения.

ПРИМЕРЫ ИЗ БИЗНЕСА

Ситуация в бизнесе, когда необходимо научение и повышение квалификации, должна демонстрировать, каким образом программы научения, обучения и развития смогут удовлетворить потребности бизнеса. Кирнс и Миллер (1997) подчеркивают: «Если на цель бизнеса нельзя сослаться как на основу для планирования обучения и развития, то не следует предлагать ни профессионального обучения, ни повышения квалификации».

Следует проанализировать те области бизнес-стратегии, которые зависят от талантливых сотрудников. Необходимо также рассмотреть стратегические планы организации и их влияние на потребность в знаниях и навыках. Например, они могут включать в себя создание культуры труда с высокими показателями, повышение производительности, инновации, запуск новых товаров и услуг, достижение более высокого уровня обслуживания клиентов или расширение использования информационных и других технологий. Любые интервенции, имеющие отношение к научению и обучению, должны точно указывать, какой именно вклад они внесут в достижение этих стратегических целей.

Сравнивая выгоды, выраженные, насколько это возможно, количественными показателями и проистекающие из научения, необходимо проанализировать соотношение между издержками и выгодой. Пример бизнеса должен убедить менеджеров в том, что они получат приемлемую прибыль на капитал, инвестированный в программы научения и обучения. Представить реалистичные цифры может оказаться довольно трудно, хотя стоит попытаться сделать это, обратившись за помощью к специалистам по финансам. В научение и повышение квалификации стоит делать инвестиции, если есть возможность получить хотя бы одну из перечисленных далее выгод:

• повысить индивидуальные, групповые или общекорпоративные показатели труда с точки зрения конечного результата, качества, скорости и общей производительности;

• привлечь высококвалифицированных сотрудников, предложив им возможность научения и повышения квалификации, повышения их уровня компетенции и развития новых навыков, помогая им таким образом повысить удовлетворение от работы, получать большее вознаграждение и делать карьеру внутри организации;