Практика управления человеческими ресурсами - Майкл Армстронг

Д. Големан выделяет четыре составляющие эмоционального интеллекта:

• самоконтроль – способность контролировать или переориентировать разрушительные побуждения и настроения и регулировать собственное поведение, когда вы склонны энергично и настойчиво следовать целям. Шесть компетенций, связанных с этой составляющей, это: самоконтроль, надежность и честность, инициативность и адаптивность, спокойствие в состоянии неопределенности, открытость изменениям и сильное желание успеха;

• самосознание – способность понимать и признавать свои настроения, эмоции и мотивы, а также то, как они влияют на других. Это связано с тремя компетенциями: уверенность в себе, реальная самооценка и эмоциональное самосознание;

• социальный интеллект – способность понимать эмоциональный характер других людей и умение учитывать их эмоциональные реакции. Это связано с шестью компетенциями: эмпатия, умение выращивать и поддерживать талантливых людей, знание организации, способность воспринимать другие культуры, ценить разнообразие и ориентация на клиентов и потребителей;

• коммуникативные навыки – умение управлять взаимоотношениями и выстраивать социальные взаимосвязи, чтобы добиться от других желаемых результатов и достичь личных целей, а также способность устанавливать взаимопонимание и создавать гармонию. Пять компетенций, связанных с этой составляющей, – это: лидерство, умение эффективно проводить изменения, управление конфликтами, влияние/коммуникации, умение создавать команду и управлять ею.

Д. Големан предлагает предпринять следующие шаги для развития эмоционального интеллекта:

• оценить требования работы в отношении эмоциональных способностей;

• оценить работников, чтобы определить уровень их эмоционального интеллекта – всесторонняя обратная связь может быть весомым источником данных;

• проверить готовность – гарантировать, что люди подготовлены к повышению уровня своего эмоционального интеллекта;

• мотивировать людей и убедить их в том, что учебный опыт будет им полезен;

• ориентировать изменения на людей – стимулировать работников готовить такой план обучения, который соответствует их интересам, ресурсам и целям;

• сосредоточиться на ясных, осуществимых целях – в центре внимания должны быть ближайшие, осуществимые шаги; следует помнить, что формирование нового навыка происходит постепенно, с остановками и продолжением движения; старый образ действий время от времени будет напоминать о себе;

• предотвратить рецидивы – показать людям, каким образом они могут извлечь урок из неизбежных рецидивов;

• дать обратную связь по реализации шагов;

• поощрять упражнения, помня, что эмоциональную компетентность невозможно повысить мгновенно;

• представить модель желаемого поведения;

• поддерживать и подкреплять желаемое поведение – создать атмосферу, в которой самосовершенствование вознаграждается;

• оценить результаты – определить логичные критерии оценки результата и затем оценить по ним, насколько успешно выполняются эти шаги.

ОТВЕТСТВЕННОСТЬ ЗА ПОВЫШЕНИЕ КВАЛИФИКАЦИИ РУКОВОДИТЕЛЕЙ

Повышение квалификации руководителей – это не обособленная деятельность, полномочия на которую делегируют специалистам, после чего о ней забывают или игнорируют ее. Успех программы повышения квалификации руководителей зависит от того, в какой степени ей будут привержены люди на всех уровнях управления. Следует признавать, что повышение квалификации подчиненных – естественная и важная часть работы любого менеджера. Однако инициатива должна идти сверху.

Традиционная точка зрения состоит в том, что организации не нужно связывать себя повышением квалификации руководителей. Естественный процесс отбора и давление конкуренции и без того гарантируют, что выживут самые подходящие. Фактически менеджерами рождаются, а не становятся. Сливки поднимаются наверх (но ведь и пена тоже).

Реакция на это кратко выражена во фразе Д. Хамбла (1963): «существо с программным управлением и наследный принц». В начале своего становления повышение квалификации руководителей казалось механическим процессом, в котором использовались управленческие опросные листы, цветные схемы временных работ, «туры от Кука» для вновь принятых выпускников, подробные программы ротаций, тщательно разработанные программы аттестации личностных свойств и бесконечные серии формальных курсов обучения.

Истинная роль организации в повышении квалификации руководителей – держаться середины между этими двумя крайностями. С одной стороны, в условиях быстрого роста (если такие условия существуют) и изменений недостаточно полагаться на волю случая – на метод проб и ошибок. С другой стороны, нельзя с успехом навязать организации тщательно разработанные программы повышения квалификации руководителей. Как мудро выразился Питер Друкер много лет назад (1955): «Развитие – это всегда саморазвитие. Для предприятия нет ничего более абсурдного, чем взять на себя ответственность за развитие человека. Ответственность лежит на работнике, все зависит от его способностей, его усилий».

Однако затем он сказал:

У каждого руководителя в организации есть возможность поощрять саморазвитие работников или подавлять его, показать дорогу к нему или направить по ложному пути. Он [точная цитата] в особенности должен отвечать за помощь всем, кто с ним работает, чтобы сосредоточить и направить людей и чтобы их усилия по саморазвитию были продуктивными. И каждая компания может систематически ставить перед своими менеджерами развивающие задачи.

Организаторские способности, в конце концов, являются тем, что работники должны развивать в процессе выполнения своих обычных обязанностей. Однако они сделают это значительно лучше, если получают поддержку, рекомендации и благоприятные возможности со стороны своей организации и менеджеров. Д. Макгрегор говорил (1960): менеджерами не рождаются и не становятся – их выращивают. Обязанность компании – предоставить благоприятные условия для быстрого роста. И эти условия очень важны для внутренней среды и атмосферы в компании, а также стиля управления, которого придерживается генеральный директор. Последний несет максимальную ответственность за развитие руководителей. Как писал Д. Макгрегор:

Рабочая среда является самой важной переменной, влияющей на развитие работника. Если эта среда не приводит его [точная цитата] к росту, ничего из того, что мы делаем с ним или для него, не будет эффективным. Причина этого в том, что «сельскохозяйственный» подход к повышению квалификации руководителей предпочтительнее «промышленного». Последний, кроме всего прочего, приводит к нереалистичному мнению, будто мы можем создавать и развивать менеджеров в аудиториях.