Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из ненадежных элементов. Практикум - Михаил Рыбаков

3.3.2.1 Выделяем шаги процесса

Каждый процесс состоит из шагов. Их состав и порядок по-крупному определяют его логику.

Для выделения шагов есть несколько основных правил. Все они родились из нашей многолетней практики в различных компаниях.

1. Выделите в процессе 7–12 шагов. Это не догма: может быть, к примеру, 6 или 15. Но не сильно меньше – в этом случае процесс остается непонятным. И не сильно больше – слишком много шагов не умещаются в голове.

В одном архитектурном бюро главный инженер на радостях, что его наконец-то услышали, принес на второй день рабочей сессии схему основного процесса, в котором был большим докой. Процесс насчитывал 42 шага (пять страниц формата А4)!

Удерживайтесь на выбранном уровне детализации. Часто бывает так, что в группе, работающей над процессом, есть некий эксперт по одному из его этапов. И он начинает настаивать на том, что «его» шаг надо представить более подробно. Это нарушает логику модели, поэтому предложите ему в полной мере проявить свою экспертность позже, когда дойдете до более глубокого уровня описания.

Так, в одной рабочей группе по отладке основного процесса главбух совместно с юристом старательно описали шаги по согласованию и утверждению договора. В итоге из 17 получившихся шагов 5 были результатом их работы. Пришлось сократить до одного.

2. Отображайте только нормальный ход процесса. Обычно большинство процессов в зависимости от тех или иных условий могут выполняться различным образом. Например, если клиент пришел в ресторан, а все столики заняты. Но не надо загромождать этим основную схему. Она должна быть простой и прозрачной. Понятной толковому новичку, которого вы приняли в компанию.

Все нюансы лучше оставить для более детальных уровней описания.

3. Описывайте процесс как линейный. Да, именно так: без параллельного исполнения шагов, логических ветвлений (если выполняется условие A, то делаем Х, иначе Y) и циклов. Мне с образованием системного аналитика и опытом программирования было трудно это принять. Но практика убедила в важности простоты – по опыту, если в логике выполнения процесса есть развилки, исполнители начинают «косячить». Опишите наиболее типичную последовательность шагов[117]. А тонкости выполнения поясните при их детализации.

Многие наши клиенты сначала сомневаются в том, что реально использовать линейные описания процессов. А потом благодарят: наконец-то все стало понятно. Часто до работы с нами они пытались использовать различные навороченные методики, запутывались и бросали.

Поняв наш подход, им удавалось описывать в линейном виде даже сложнейшие длительные процессы в разных отраслях: девелопмент и строительство, разные сферы производства и т. д.

4. Включите все основные этапы процесса. Даже те, которые выполняются не каждый раз.

Например, с некоторыми клиентами вы работаете по предоплате (полной или частичной), а некоторым доверяете настолько, что готовы получать от них оплату после отгрузки товара или оказания услуг. В этом случае включите в процесс оба шага: получение предоплаты от клиента и получение окончательной оплаты.

Или некоторым клиентам вы доставляете заказы, а некоторые забирают их сами с вашего склада. Включите шаг «Доставка продукции клиенту» в описание процесса.

5. Каждый шаг – «черный ящик». То есть он получает что-то на вход и выдает что-то на выходе. А что внутри – нас на этом уровне детализации не интересует. Даже если внутри шага – целая вселенная.

Например – производство. Допустим, ваша компания изготавливает продукцию разных типов по заказам клиентов. При описании процесса на верхнем уровне производство все равно будет одним шагом. Все тонкости вы опишете при раскрытии этого шага в виде подпроцесса[118].

6. Смотрите на процесс с точки зрения его руководителя: например, называйте его шаги соответственно.

Так если в каком-то шаге мы получаем оплату от клиента, то так и пишем: «Получение оплаты от клиента», а не «Оплата» (мы же здесь не платим, а получаем деньги).

7. Называйте шаги отглагольными существительными. Например, «Подписание договора», а не «Договор».

8. Описывайте процесс «как есть + ЗБР». То есть за основу берем то, как он выполняется сегодня. Если по-разному (у разных исполнителей и пр.) – выберите вариант, наиболее распространенный в вашей компании. Хорошо бы – самый лучший из обнаруженных вами.

Часто в ходе обсуждения процесса в команде, хочется его улучшить. ЗБР – это «Зона ближайшего развития»[119], улучшения, которые вы действительно собираетесь внести в выполнение процесса в течение ближайших 1–3 месяцев. Идеи на более дальнюю перспективу пока не стоит вносить в описание процесса. Просто сохраните их где-то в удобном месте – рассмо́трите в будущем.

3.3.2.2 Продолжаем описывать тело процесса

После того, как назвали шаги, входящие в бизнес-процесс, нужно описать каждый шаг – пока не очень подробно. В последние годы мы пришли к следующей форме описания – простой и удобной (рис. 7).

Рисунок 7. Описание шагов бизнес-процесса

Рассмотрим подробнее.

С номером шага все понятно.

Название шага – то самое, которое ему дали на предыдущем этапе. Правда, по опыту, состав и названия шагов при более пристальном взгляде могут измениться.

Результаты шага – это то, ради чего он выполняется, что выдает на выходе. Они бывают:

• Материальные (например, товар на складе);

• Информационные: в бумажной или электронной форме. Главное, чтобы не в устной – ведь при этом концов не найти. Есть такое правило: каждый шаг должен оставлять след. Или: любой материальный поток должен сопровождаться информационным. Чтобы можно было проследить ход выполнения процесса на основе записей (бумажных, а лучше компьютерных), найти причины возможных сбоев. Вы получаете достоверную информацию о том, как протекают процессы, можете накапливать статистику, анализировать ее, и принимать решения на основе фактов, а не только интуиции.

Особенно важно указывать информационные результаты. Они должны быть проверяемыми, например: подписанный договор с клиентом, утвержденное техническое задание и т. п.

Кстати, часто у одного шага результатов несколько – вспомните и запишите их все. Если оказалось слишком много (больше пяти), объединяйте в смысловые группы (например, пакет документов от клиента). Раскроете на более детальном уровне.

Ответственный за шаг – тот, кто отвечает за его результаты и точность выполнения технологии. Перед кем? Правильно, перед руководителем процесса.

Ответственный всегда должен быть один. Хорошо, если ответственый за шаг – из числа его исполнителей.

Исполнители шага. А вот их может быть много. Желательно вспомнить всех. Если получается слишком много – объединяйте, например, рабочие цеха покраски.

Комментарий – это поле для ваших заметок. Например, сюда можно записывать ЗБР по шагу. Но лучше не перегружать эту колонку, пусть лучше она останется пустой.

1. Определите шаги выбранного ранее процесса, соблюдая принципы, которые я рассказал выше.

2. Опишите их в формате таблицы. Делайте это после того, как согласуете перечень и порядок шагов.

Флипчарт вам в помощь ☺.

3.3.2.3 Подпроцессы («Матрешки»)

Так мы в шутку называем крупные шаги («черные ящики») процессов, которые есть смысл раскрыть более детально (рис. 8). Для их описания мы обычно предлагаем клиентам использовать тот же «язык», что и для процессов более высокого уровня – мы с вами разобрали его чуть выше.

Рисунок 8. Подпроцессы («Матрешки»)

Название шага процесса переходит в название подпроцесса.

Ответственный за шаг становится РП в подпроцессе, исполнители «расходятся» по его шагам.

Естественно, что и цели, и показатели подпроцесса должны логически подчиняться таковым в вышестоящем процессе.

А вот архитектор у подпроцесса может быть другой. Конечно, и он, и рабочая группа, которую он возглавляет, должны работать в связке с командой, которая работает над процессом более высокого уровня.

Иногда бывает полезно разобрать процесс в виде «матрешек» и на следующем – третьем уровне глубины.

У меня для вас хорошая новость. В большинстве случаев описания процесса в виде шапки, тела и раскрытых крупных шагов-матрешек достаточно. В нашей практике этот способ использовали даже крупные компании с тысячами сотрудников – и получали много пользы. От прояснения того, как же они работают, устранения множества дыр и «кривизны» в своих процессах.