Ваше время в ваших руках - Лотар Зайверт

Применительно к повседневной работе это означает, что не следует браться сначала за самые легкие, интересные или требующие минимальных затрат времени дела. Необходимо приступать к вопросам, сообразуясь с их значением и важностью:

Сначала — немногие «жизненно важные» проблемы, а уже потом — многочисленные «второстепенные»!

Последовательное применение принципа Парето конкретизируется, если все задачи проанализировать в соответствии с их долей в итоговом результате и затем распределить по категориям АБВ.

3.3. Установление приоритетов с помощью анализа АБВ

Техника анализа АБВ исходит из имеющегося опыта, согласно которому доли в процентах более важных и менее важных дел во всем их общем количестве остаются в целом неизменными.

С помощью букв А, Б и В отдельные задачи подразделяются на три класса, а именно в соответствии с их значимостью с точки зрения достижения профессиональных и личных целей. Многие руководители уже работают по этому принципу, и к важнейшим задачам они приступают в первую очередь.

Используйте анализ АБВ, чтобы дополнить свой опыт путем систематического планирования и усовершенствовать методику работы!

Планируйте время в соответствии со значением и важностью задач, а не их удельным весом в общем количестве дел!

Анализ АБВ основывается на следующих трех закономерностях, подтвержденных опытом:

- Важнейшие задачи (категория А) составляют примерно 15% количества всех задач и дел, которыми занят руководитель. Собственная значимость этих задач (в смысле вклада в достижение цели) составляет, однако, примерно 65%.

- На важные задачи (категория Б) приходится в среднем 20% общего числа и также 20% значимости задач и дел руководителя,

- Менее важные и несущественные задачи (категория В) составляют, напротив, 65% общего числа задач, но имеют незначительную долю — порядка 15% в общей «стоимости» всех дел, которые должен выполнить менеджер.

Согласно выводам анализа АБВ рекомендуется за самые важные, т.е. приносящие наибольший результат, Дела А браться в первую очередь, чтобы с помощью немногих действий обеспечить большую часть общего Эффекта.

На следующие по значимости задачи Б приводится также существенная часть совокупного результата. тогда как выполнение относительно большого числа, но менее важных задач в целом дает небольшой итог.

Следующий график поясняет эти выводы.

Применение анализа АБВ

Анализ своих задач по методу АБВ вы можете осуществлять следующим образом.

1. Составьте список всех предстоящих в соответствующем периоде времени (декада, день и т.д.) задач, для чего можно использовать схему, рекомендованную в разделе «план дня», или нижеследующий формуляр.

Листок учета задач и контроля за их выполнением Дата Приоритетность Задача, дело, акция Кому поручено Начато Кончено Примечания А Б В

2. Систематизируйте задачи по их важности, установите очередность дел в соответствии с их значением для вашей деятельности. (Не забывайте о том, что срочность принципиально не имеет ничего общего с важностью или значимостью соответствующей задачи.)

3. Пронумеруйте свои задачи (см. формуляры планирования времени в гл. 2).

4. Оцените ваши задачи в соответствии с категориями А, Б, В.

A. Первые 15% всех задач, относящихся к категории А (очень важные, имеющие наибольшую значимость для выполнения ваших функций), не подлежат перепоручению.

Б. Последующие 20% задач составляют категорию Б (важные, существенные, могут быть поручены для исполнения другим лицам).

B. Остальные 65% всех задач являются задачами категории В (менее важные, незначительные, в любом случае должны быть перепоручены).

5. Перепроверьте исходя из первоочередности задач категории А свой временной план на соответствие выделенного вами бюджета времени значению задач:

- 65% запланированного времени (около 3 ч) — задачи А;

- 20% запланированного времени (около 1 ч) — задачи Б;

- 15% запланированного времени (около 45 мин) — задачи В.

6. Произведите соответствующие корректировки. Ориентируя свой временной план на задачи А, вы тем самым автоматически обеспечиваете то, что на менее важные, но поглощающие время задачи В выделяется столько времени, сколько соответствует их значению.

7. Оцените задачи Б и В с точки зрения возможности их делегирования (см. 3.5). Обратите внимание также на то, что задачи категории В не являются в принципе ненужными, излишними. Речь идет о том, что наряду с задачами А и Б существует множество предварительных работ, побочных задач и рутинных дел, которые также должны быть выполнены.

Принятие решений о приоритетах, равно как и процесс установления целей, — весьма индивидуальное Дело, поскольку все оценки ситуации в конечном итоге субъективны. О степени приоритетности можно спорить, здесь редко встречаются объективные критерии.

Важно! однако, то, что вы устанавливаете однозначные приоритеты и эти ваши решения могут опираться на Факты. Самоменеджмент предполагает, что вы как руководитель можете самостоятельно определять подлежащие решению задачи и время их решения.

Вспомогательные критерии для принятия решений по задачам А

Нижеследующие вопросы могут облегчить процесс принятия решений при планировании и выявлении задач категории А.

- Благодаря выполнению каких задач я в наибольшей степени приближаюсь к воплощению моих главных целей (целей года, месяца, недели, дня)?

- Могу ли я за счет выполнения одной-единственной задачи решить сразу несколько других?

- Благодаря выполнению каких задач я могу внести максимальный вклад в достижение общих целей моего предприятия, отдела, рабочей группы и т.д.?

- Выполнение каких задач принесет мне наибольшую пользу (в краткосрочном и долгосрочном плане), наибольшее денежное вознаграждение?

- Невыполнение каких задач может иметь самые негативные последствия?

Установление приоритетов — основное правило эффективной техники работы

Отдавайте себе отчет в том, что вы не все можете и не все должны сделать, устанавливайте приоритеты и начинайте с важнейших дел!

3.4. Ускоренный анализ по принципу Эйзенхауэра

Вместо того чтобы иметь время для действительно важных вещей, мы зачастую тратим свою энергию на срочные, но менее значимые дела. Редко случается, что важную задачу надо выполнить сегодня или на этой неделе, тогда как срочную задачу, как правило, стремятся выполнить немедленно.

Спросите себя:

- Привык ли я от одной срочной задачи «спешить» к другой?

- Не остаются ли вследствие этого невыполненными действительно важные задачи?

Предложенное американским генералом Дуайтом Эйзенхауэром правило является простым вспомогательным средством, особенно для тех случаев, когда надо быстро принять решение относительно того, какой задаче отдать предпочтение. Согласно этому правилу приоритеты устанавливаются по таким критериям, как срочность и важность дела.

В зависимости от степени срочности и важности задачи различаются четыре возможности их оценки и (в итоге) выполнения:

1. Срочные/важные дела. За них следует приниматься немедленно и самому их выполнять.

2. Срочные/менее важные дела. Здесь существует опасность попасть под «тиранию» спешности и в результате целиком отдаться решению конкретной задачи, потому что она срочная. Если же она, однако, является не столь важной, то она должна быть в любом случае делегирована, поскольку для ее выполнения не требуется каких-либо особых качеств.

3. Менее срочные/важные задачи. Их не надо выполнять срочно, они, как правило, могут подождать. Сложности здесь возникают тогда, когда эти задачи рано или поздно превращаются в срочные и должны быть лично вами разрешены в кратчайшие сроки.

Поэтому мы вам рекомендуем: перепроверьте степень важности и попробуйте задачи этого типа полностью или частично поручать своим сотрудникам. Наряду с тем, что вы себя разгружаете, вы можете способствовать повышению мотивации в работе и квалификации своих подчиненных, доверяя им ответственные дела.

4. Менее срочные/менее важные задачи. Очень часто дела этой категории оседают на письменном столе, и без того заваленном бумагами. Если вы вдруг начинаете заниматься этими делами, забывая о задачах первой категории, то вам не следует жаловаться на перегрузку работой. Даже ваши подчиненные не должны приниматься за задачи этой группы.