Стратегия голубого океана. Как найти или создать рынок, свободный от других игроков - Ким Чан

Кроме того, магазин iTunes обошел тех, кто предоставляет услуги по бесплатной загрузке музыкальных файлов, так как обеспечил высокое качество записи, а также удобные возможности просмотра каталогов и поиска. Чтобы загрузить музыку нелегальным образом, вам вначале надо отыскать в Интернете песню, альбом или певца. Если вы ищете целый альбом, надо знать названия всех песен и порядок, в котором они записаны. Скачать весь альбом из одного источника удается редко. Качество звука низкое, поскольку большинство людей в целях экономии места записывают диски с низким битрейтом (показатель битрейт определяет, сколько битинформации используется для кодирования секунды звучания). Большинство доступных записей отражают вкусы шестнадцатилетних подростков, а потому, хотя теоретически в свободном доступе имеются миллиарды записей, выбор все же ограничен.

А вот предоставляемые Apple услуги по поиску и просмотру информации, напротив, считаются лучшими в этой отрасли. Более того, музыкальные редакторы iTunes предоставляют ряд дополнительных подборок, обычно имеющихся в музыкальных магазинах, в том числе таких, как, например, «Лучший металл» или «Лучшие песни о любви», «Любимые песни сотрудников», «Что слушают знаменитости», «Победители рейтингов Billboard». Качество звука в записях iTunes самое высокое, поскольку предлагаемые в магазине песни закодированы в формате, называемом ААС, качество звука в котором гораздо лучше, чем в формате mp3, даже если диски записаны с очень высоким битрейтом.

Покупатели в магазин iTunes так и валят, да и компании аудиозаписи и певцы внакладе не остаются. iTunes платит им 65 % стоимости каждого загруженного файла с песней, и таким образом они наконец-то начали получать прибыль от всеобщего помешательства на загрузке цифровых аудиозаписей. Более того, Apple обеспечила еще большую защищенность компаний звукозаписи, разработав такой способ защиты авторского права, который не причиняет неудобств пользователям, привыкшим к свободе доступа к цифровой музыке благодаря Napster, но при этом вполне удовлетворяет музыкальную индустрию. iTunes Music Store позволяет пользователям записывать одно и то же музыкальное произведение на устройства iPod и CD-диски до семи раз – этого хватает, чтобы удовлетворить любителей музыки, однако явно недостаточно для того, чтобы обеспечить профессиональное пиратство.

Сегодня магазин iTunes Music Store предлагает более 700 тысяч песен, а за первый год своего существования продал более 70 миллионов песен; пользователи загружают в среднем по 2,5 миллиона записей в неделю. Согласно оценке Nielsen NetRatings, магазин iTunes Music Store сегодня поставляет 70 % продукции на рынок легально скачиваемой музыки. iTunes, принадлежащий компании Apple, открывает новый голубой океан в области цифровой музыки, одновременно повышая привлекательность другого своего продукта, уже достаточно популярного плеера iPod. В борьбу за рынок начинают вступать и другие компании; задача Apple будет заключаться в том, чтобы сохранить свое положение на растущем массовом рынке и не скатываться до конкурентного бенчмаркинга или до нишевого маркетинга.

Точно так же повела себя компания Cisco Systems, которая создала новый рынок, проанализировав перспективы развития наметившихся тенденций. Началось все с явного и необратимого тренда, дальнейшее развитие которого можно было легко проследить, – всевозрастающей потребности в высокоскоростном обмене данными. Cisco, оценив сложившуюся тогда ситуацию, осознала, что весь мир задыхается от медленной скорости передачи данных и несовместимости компьютерных сетей. Спрос стремительно рос, поскольку, помимо прочих факторов, число пользователей Интернета каждые сто дней удваивалось. Итак, для Cisco стало очевидно, что проблема будет только усугубляться. Разработанные фирмой маршрутизаторы, коммутаторы и другие сетевые устройства призваны создать небывалую ценность для клиентов и предлагали им быстрый обмен данными в идеально состыкованной сетевой среде. Найденное Cisco решение относится одновременно и к области инновации ценностей, и к прорыву в технологии. Сегодня более 80 % всего трафика в Интернете идет через продукцию фирмы Cisco, а ее валовая прибыль на новом пространстве рынка составляет порядка 60 %.

Точно так же поступает и множество других компаний, создающих голубые океаны, увидев перспективу шестого пути. Можно привести пример CNN, создавшей первую круглосуточную, ежедневно работающую всемирную сеть новостей, причиной появления которой стала растущая глобализация. Созданный НВО популярнейший сериал «Секс в большом городе» основывался на тенденции к появлению все большего числа городских женщин, добившихся успеха в жизни и стремящихся найти любовь и выйти замуж уже в зрелом возрасте.

Какие тенденции могут с высокой степенью вероятности повлиять на вашу отрасль? Какие тенденции необратимы, какие имеют четкую траекторию? Как повлияют эти тенденции на вашу отрасль? Можете ли вы с их помощью создать небывалую ценность для клиентов?

Открытие нового рыночного пространства

Выйдя в своих размышлениях за общепринятые границы конкуренции, вы можете понять, какие можно сделать стратегические шаги в нарушение сложившегося порядка, чтобы реконструировать традиционные границы рынка и создать голубые океаны. Процесс открытия и создания голубых океанов не сводится к предсказанию или упреждению возникающих в отрасли тенденций. Нельзя приравнять его и к процессу внедрения методом проб и ошибок новых бизнес-идей, порожденных умами или интуицией менеджеров. Здесь скорее менеджеры участвуют в структурированном процессе перестройки рыночных реалий фундаментально новым способом. Путем реконструирования существующих рыночных элементов, выходя при этом за границы отрасли и рынка, они смогут освободиться от царящей в алом океане конкуренции на равных. Перспектива шести путей кратко изложена на рис. 3.5.

Теперь мы готовы перейти к процессу планирования вашей стратегии с учетом перспективы этих шести путей. Далее мы рассмотрим, каким образом можно менять процесс планирования вашей стратегии так, чтобы сфокусировать внимание на общей картине и использовать эти идеи при формулировании собственной стратегии голубого океана.

Рис. 3.5. От конкуренции на равных к созданию голубого океана

Глава 4

Фокусирование на общей картине, а не на цифрах

Теперь вам известны пути создания голубых океанов. Следующая задача такова: как сделать, чтобы в процессе стратегического планирования внимание было сфокусировано на общей картине и чтобы вы могли применить эти идеи при построении стратегической канвы вашей компании и выйти на стратегию голубого океана. Это нелегкая задача. Согласно нашим исследованиям, процесс стратегического планирования большинства компаний прочно привязывает их к алым океанам. Как правило, он привязывает компании к конкуренции на уже имеющемся пространстве рынка.

Представьте себе типичный стратегический план. Начинается он с длинного описания существующих в отрасли условий и позиции компании по отношению к конкурентам. Затем идет обсуждение того, как увеличить свою долю рынка, завоевать новые сегменты или снизить издержки; после этого следуют наброски бесчисленных целей и инициатив. Практически всегда к плану прилагается полный бюджет, а также щедрая порция графиков и бесконечное число таблиц. Кульминацией процесса обычно становится подготовка большого документа, представляющего собой окрошку из информации, полученной из различных частей организации, от сотрудников, которые нередко имеют конфликтующие задачи и плохо налаженную коммуникацию между собой. В ходе этого процесса бо́льшая часть времени, отведенного на стратегическое мышление, уходит у менеджеров на то, чтобы расставить галочки и просмотреть цифры, а не попытаться выйти за существующие границы и получить ясную картину того, как можно оторваться от конкурентов. Неудивительно, что, если попросить компанию изобразить предлагаемую стратегию на нескольких слайдах, редко какая разработка окажется ясной или привлекательной.

Вполне объяснимо, почему лишь очень немногие стратегические планы приводят к созданию голубых океанов или претворяются в действие. Вся эта неразбериха парализует руководство. Редкий работник на нижних уровнях организации имеет хотя бы мало-мальское представление о стратегии. А при более пристальном взгляде выясняется, что большинство планов вообще не содержит никакой стратегии и представляет собой множество надерганных из разных источников ходов, которые по отдельности имеют смысл, однако все вместе никак не складываются в единый четкий курс, который позволил бы компании выделиться на общем фоне, – про избавление от конкуренции уже и речи не идет. Не напоминает ли вам такая картина стратегические планы вашей компании?