Муза не придет. Правда и мифы о том, как рождаются гениальные идеи - Дэвид Буркус

Факты заставляют предположить, что миф о специалисте полон тонких нюансов. Конечно, инновации и творческая работа по большей части требуют базового уровня навыков и способности работать в определенном жанре. Однако профессиональные навыки могут препятствовать творческим озарениям. У специалистов высшего класса, таких как первая команда Джея Мартина, по-прежнему бывают озарения, но глубокие знания порой мешают принять их в момент формирования идеи. В итоге у них просто не рождается столько новых идей, сколько необходимо, чтобы после разработки среди них оказались великие. Пауль Эрдёш, напротив, подает пример того, как можно справиться с феноменом пиковой производительности, сохраняя открытость новым концепциям и никогда слишком не концентрируясь на одной дисциплине.

Многие организации следуют стратегии Эрдёша в более крупном масштабе — они постоянно ищут внешних сотрудников, безотносительно к их образованию и конкретным навыкам. Вместо того чтобы приходить к одному человеку и заявлять, что их разум открыт, эти компании сами открыли свою дверь и предложили свои задачи всем, кто хотел бы принять участие в их решении. Организации приглашают для решения сложных проблем людей со свежим взглядом, и эта перемена позволяет добиться радикальных инноваций во всех областях — от разработки новых лекарств до деятельности государственных органов и даже того, как мы решаем, какой фильм посмотреть в следующий раз.

В традиционных корпорациях крупные технологические достижения или инновационные продукты обычно рождаются благодаря простой, но дорогостоящей формуле: фирмы создают крупные исследовательские подразделения, такие как Bell Labs, Xerox PARC, или соответствующие направления в DuPont или Merck. Эти фирмы тратят крупные суммы денег, чтобы нанять и удержать лучших выпускников лучших университетов, имеющих докторскую степень. Как только новобранцы поступают на работу, компании выделяют еще больше денег, которые тратятся на решение сложных технических проблем, связанных с революционными разработками. Поскольку большинство организаций хотят расти, расширяя объем знаний, накопленный в их собственных стенах, этим исследователям платят еще больше по мере того, как они накапливают опыт. Это система, основанная на мифе о специалисте. По большей части инновации в последние годы появлялись именно так: в корпоративных исследовательских машинах, на которые не жалеют денег.

Вернер Мюллер не работал в таких организациях. Химик по образованию, он в основном трудился в большой международной химической компании [60]. Однако, продвигаясь по карьерной лестнице, он обнаружил, что ему приходится проводить все больше времени вдали от химических лабораторий, которые изначально привлекли его в эту фирму. Наконец, выйдя на пенсию, Мюллер устроил химическую лабораторию у себя дома, чтобы посвятить время своей первой любви.

В конце 2001 г. исследовательская машина крупной фармацевтической команды начала ломаться или, по крайней мере, давать сбои. Несмотря на значительные инвестиции в исследования, компания никак не могла справиться с проблемой, которая возникла с потенциальным новым препаратом. Компания нашла относительно недорогое, но мощное вещество, однако процесс, который позволял сделать из него лекарство для вывода на рынок, был невероятно неэффективным, и это повышало конечную стоимость. Превысив бюджет и исчерпав все идеи, команда исследователей анонимно рассказала о своей проблеме в Интернете, и так она ушла из богатых лабораторий компании в домашний уголок химика, устроенный Вернером Мюллером. Хотя ученый не работал в фармацевтической промышленности, он увидел в этой проблеме сходство с той, что некогда возникла в его компании. И он приступил к поискам. В конце концов Миллер пришел к выводу, что нашел потенциально полезный метод, и когда открытие протестировали, оказалось, что оно отлично работает. Фармацевтическая компания получила лекарство, а Мюллер — приз в $25 000, которые он снова вложил в домашнюю лабораторию. Теперь химик проводит заслуженный отдых в милой сердцу лаборатории, работая над решением различных задач, изложенных на сайте под названием InnoCentive.

InnoCentive — это нетрадиционный подход к инновациям, который в буквальном смысле рожден необходимостью. Можно сказать, что он работает как eBay в сфере решения проблем. Сайт запустил в 2001-м Альфеус Бингхэм, тогдашний вице-президент фармацевтического гиганта Eli Lilly — той самой компании, чью проблему решил Миллер. Бингхэма очень расстраивала традиционная модель научно-исследовательских работ — находить самых умных людей, которых можно было нанять, и давать им сложные задачи. Сложность заключалась не в людях и не в задачах, а в сочетании первых и вторых. Бингхэм никогда не был уверен, что задачу возложили на подходящих для нее работников. Обычно самое сложное задание давали самому умному человеку, но, как мы уже видели, порой специалист может оказаться не самым правильным решением.

Проект InnoCentive был для Бингхэма последней надеждой. Он не мог тратить больше денег на одни и те же неработающие решения и не представлял, откуда взять ресурсы. Он не знал, получится ли достичь той или иной промежуточной цели или сколько времени на это потребуется, и внутреннее планирование становилось почти невозможным. Но если бы участвовали внешние сотрудники, получающие фиксированную премию за эффективное решение, тогда планирование бюджета и ресурсов упростилось бы. Сначала отклик был вялым, и Бингхэм начал задумываться, стоил ли проект денег, потраченных на разработку сайта. Но постепенно ответы на поставленные вопросы начали поступать. Среди прочих был и вариант Мюллера. Он не только устранил препятствия, с которыми столкнулась работавшая над получением препарата исследовательская группа, но и позволил Бингхэму избавиться от необходимости дорогостоящих разработок и исследований.

В 2003 г. проект InnoCentive отделился от Eli Lilly как независимая компания, а Бингхэм остался у руля в качестве генерального директора. На сайте появляются задачи сотен корпораций (их называют «ищущими»), таких как DuPont, Boeing, Novartis и Procter & Gamble. Спектр этих задач очень широк — от создания литий-ионных батареек до способов производства шоколада с пониженным содержанием жира. Но спектр людей, которые работают над этими задачами (их называют «решающими»), еще разнообразнее. Больше 200 000 человек зарегистрировались на InnoCentive, чтобы попробовать себя в достижении поставленных целей. Бингхэм считает, что поэтому сайт и дает результаты. «Это позволяет получить такое разнообразие взглядов на проблему, что решение часто получается довольно уникальным» [61]. Ответы рождаются из разнообразия. Большинство «решающих» на InnoCentive занимаются там вещами, которые не относятся к их обычной сфере деятельности и часто лишь граничат с ней. Как и в случае с Вернером Мюллером, который был опытным промышленным химиком, но справился с фармацевтическим вопросом, большинство находок исходит от людей, у которых хватает подготовки, чтобы понять сложность проблемы, но не так много опыта, чтобы он мог сузить пространство поиска, когда дело доходит до возможных решений.