Разбитые окна, разбитый бизнес. Как мельчайшие детали влияют на большие достижения - Майкл Ливайн
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
Когда в вашем городе впервые появился Krispy Kreme, вы даже не думали о нем, как об угрозе, ведь ваши эмоциональные обязательства только усилятся. Возможно, вам было любопытно, что это за новый бренд, или вы слышали что-то от других. Может быть, вы решили, что однажды по пути на работу вместо того, чтобы заскочить в Dunkin’ Donuts, вы заскочите в Krispy Kreme.
Именно так – заскочите. Случайно. Не пытаясь изменить вашему бренду. Вы попробовали продукт, и он был неплох. Да и магазинчик был приблизительно таким же: чистым, с быстрым обслуживанием, без каких-либо явных недостатков.
Но ничего особенного вы не обнаружили. Все было практически также, как всегда. Если бы вы до этого никогда не были в Dunkin’ Donuts, возможно, у вас бы выработалась новая привычка, новые эмоциональные обязательства перед компанией или продуктом.
Но вы уже были в Dunkin’ Donuts, и у вас уже есть такие обязательства. Нет причины их менять, так как здесь нет чего-либо значительно лучше.
В современной бизнес-среде существуют два типа скорости: быстрый и мертвый. Dunkin’ Donuts потерял бы клиента, если бы Krispy Kreme продемонстрировал, что в чем-то он гораздо лучше. Если различий нет, то велика вероятность, что клиент просто останется верным своим выработанным покупательским привычкам.
Теперь вы видите, как важно первое впечатление? И как важно произвести его быстро, пока это не сделал ваш конкурент?
(Кстати, пример выше применим и к обратной ситуации, если поменять наименования брендов местами. Если бы вы были фанатом Krispy Kreme, а потом попробовали Dunkin’ Donuts, то нет оснований полагать, что вы бы сменили свою привязанность бренду.)
Клиент верит, что его бренд (под этим я подразумеваю выбранный им бренд, не принадлежащий ему) лучше. Почему? Потому что прежде всего он оправдывает свой выбор – определяет себя как человека-Pepsi или человека-Coca-Cola. Он насмерть будет отстаивать превосходство своего бренда над другими. И будет прав, потому что человеческий опыт – вещь субъективная, и раз уж клиент решил, что его бренд лучше, он на самом деле лучше. Для него.
Когда на клиента производит негативное впечатление такое разбитое окно, как медленное обслуживание или грязный прилавок, все потеряно. Эмоциональная связь разорвана, первое впечатление исправить невозможно. Единственное, что поможет в такой ситуации, – это незамедлительное и абсолютное признание, что за все недостатки несет ответственность компания и менеджер, допустивший такие ошибки (или любой другой соответствующий сотрудник), а также предложение компенсации: бесплатный пончик, купон на кофе и обещание, что такое никогда не повторится.
Это может сработать. А может и нет. Лучше не доводить до такого момента, когда вы сможете выяснить это.
Дырка в бублике: разбитое окно?
• Преданность покупателей – это первостепенная веха на пути к созданию и поддержанию успешной компании. Хорошо иметь много клиентов, но если они приходят только один раз и потом никогда не возвращаются, ваша компания долго не проживет.
• Первые впечатления определяют будущее компании. Тот человек, кто первый встречает клиента в компании, останется в его памяти надолго. Вам стоит уделить особое внимание тому, кто будет этим человеком. Плохой сотрудник производит плохое впечатление, и тогда на второе впечатление шансов уже нет.
• Первое, что видит ваш клиент, – это ваши сотрудники и помещение. Атмосфера может быть хорошо продумана, но вот поддерживается ли она таковой?
• Если ваш новый клиент является преданным фанатом вашего конкурента и находит у вас практически то же самое, помните, что одинаковые условия (не лучше, чем те, к которым он уже привык) не заставят его изменить своему кумиру. Ваши условия должны быть лучше.
Глава 9
Летайте в каком небе?
Дэвид Нилман основал JetBlue в 2000 г., разработав новую идею, согласно которой недорогие авиакомпании – это не обязательно «дешево и сердито», как все считали после знаменитого эксперимента с People Express в 1970–80-х гг. Предполагалось, что новая авиакомпания не станет делать значительных различий в плане классов обслуживания, другими словами, все места будут одинаковыми, обслуживание будет одинаковым, первого и второго классов не будет вообще. При этом компания не экономила на предлагаемых развлечениях, используя на большинстве рейсов спутниковое телевидение DirecTV. Питание было ограничено легкими закусками, а не этими традиционными крошечными пакетиками с сухим печеньем, которые швыряли пассажирам во многих «крупных авиакомпаниях».
Прежде всего, было необходимо восстановить разбитые окна в плане обслуживания и впредь поддерживать их в целости. Нужно было избавиться от приторных улыбок и старого доброго «пока-пока», от угрюмого, раздраженного экипажа, как в большинстве современных авиакомпаний, и JetBlue решила сделать упор на профессиональном и качественном обслуживании, которое не граничило бы с безразличием.
Издание Los Angeles Times Magazine процитировало слова Нилмана о том, что его приоритетом было найти золотую середину и снизить цены, не принося в жертву качество обслуживания. Другими словами, он решил обратить внимание на детали.
«Мы хотели сказать: посмотрите, мы отказались от питания, потому что для вас это все равно не самое главное», процитировал его журнал. «Вместо этого мы предложим вам холодные закуски на ваш выбор. Мы будем разносить их на подносе, поэтому вы всегда сможете встать, когда погаснет знак «пристегните ремни» и никто не будет просить вас сесть только из-за того, что вы загораживаете проход тележке с напитками. И все это мы будем делать с улыбкой, а не с плеткой»[8].
Улыбка была главным элементом. Путешественники, отправляющиеся по делам или на отдых, уже устали от экипажей, билетных агентов и прочего персонала авиакомпаний, которые, казалось, настолько ненавидели свою работу, что никак не желали пошевелить лицевыми мышцами при общении с основным источником жизни компаний – путешественниками. Комики эстрадного жанра десятилетиями высмеивали питание на борту самолетов еще до того, как авиакомпании приняли решение сократить расходы на еду, предоставляемую на борту, но сама еда никогда не была проблемой: дело в разбитых окнах. Проблема заключалась в отношении, допустившем появление на борту отвратительного питания. И тут появилась JetBlue, решившая эту проблему так, как многим путешественникам показалось разумным. Улыбка стала сигналом, что данная компания не просто отличается от других компаний, но выгодно отличается.
Этот эксперимент оказался успешным для JetBlue, которая к 2003 г. расширила зону оказания услуг на Восточное побережье, а другие авиакомпании приняли это к сведению и попытались повторить ее успех. Delta открыла подразделение под названием Song, а United – подразделение под названием Ted (без каких-либо очевидных
