Практика управления человеческими ресурсами - Майкл Армстронг
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
РАЗВИТИЕ
Развитие – этот процесс, помогающий людям двигаться по пути прогресса от их нынешнего состояния понимания и возможностей к следующему состоянию, когда им потребуются навыки, знания и компетенции более высокого уровня. Развитие принимает форму научения, которое подготавливает людей к выполнению более широких или ответственных обязанностей. Развитие не сосредоточивается на улучшении показателей нынешней работы человека. Вот как определяет развитие Харрисон (2000): «Научение любого рода, в ходе которого человек или группы людей приобретают расширенные знания, навыки, ценности или формы поведения. Развитие происходит в течение какого-то времени, а не мгновенно и носит долгосрочный характер».
В программах развития акцент делают на планировании личного развития и плановом эмпирическом научении. Можно прибегнуть к «корпоративным университетам». Развитие может также сфокусироваться на менеджерах и принимать форму активного научения или выездного научения. Чтобы максимизировать результат обучения, необходимо воспользоваться сбалансированным подходом, сочетающим различные методы научения, описанные в предыдущем разделе этой главы.
ПЛАНИРОВАНИЕ ЛИЧНОГО РАЗВИТИЯ
Планирование личного развития осуществляется сотрудниками, при необходимости – под руководством и при поощрении и помощи со стороны менеджеров. План личного развития перечисляет действия, которые люди должны совершить для своего научения и развития. Сотрудники берут на себя ответственность за формулирование и осуществление своих планов, но они получают помощь от своей организации и менеджеров. Первоначальная цель планирования – это создание того, что Тэмкин и др. (1995) называют «самоорганизованной структурой обучения».
Планирование личного развития включает в себя следующие этапы, показанные на рис. 38.1:
1. Проанализировать текущую ситуацию и потребности в развитии. Это можно сделать в рамках процесса управления показателями труда.
РИСУНО К 38.1
Стадии подготовки и практического применения плана личного развития
2. Наметить цели. Они могут включать в себя повышение показателей текущей работы, усовершенствование или приобретение навыков, приобретение новых, нужных в работе знаний, развитие компетенций в определенных сферах, перемещение или повышение в организации, подготовку к изменениям нынешней роли.
3. Подготовить план действий. План действий описывает, что необходимо сделать и как это необходимо делать; он содержит такие разделы, как ожидаемые результаты (цели научения), развитие определенных видов деятельности, ответственность за это развитие (что должен делать сам сотрудник, какую поддержку он получит от своего менеджера, отдела ЧР и других людей), а также график. В план следует включить самые разные виды деятельности, связанные с потребностями индивида, например: наблюдение за тем, что делают другие люди; работу над проектом, плановое использование программ электронного обучения и внутренних центров обучения, работу с наставником, коучинг, проводимый линейным менеджером или руководителем команды, опыт выполнения новых заданий, направленное чтение, специальные поручения и активное научение. Формульное обучение для развития знаний и навыков может быть частью этого плана, но далеко не самой важной.
4. Применить на практике. Совершение запланированных действий.
План можно представить в виде контракта о научении (учебного контракта), который был описан ранее в этой главе.
ЗАПЛАНИРОВАННЫЙ ОПЫТ
Эмпирическое научение может происходить с помощью запланированной последовательности приобретения опыта; эта последовательность будет соответствовать приобретению знаний и навыков, которые подготовят сотрудников к принятию на себя большей ответственности за выполнение тех же или других функций и профессиональных обязанностей. В программе сказано, чему должны научиться сотрудники каждого подразделения или на каждом рабочем месте, где они получают этот опыт. В программе необходимо четко оговорить то, что сотрудники должны открыть для себя. Нужно назначить ответственного человека, который будет следить за тем, чтобы сотрудники, участвующие в программе развития, получали нужный опыт и возможность учиться; необходимо организовать оценку достигнутого прогресса. Хороший способ простимулировать сотрудников узнать что-то для себя – дать им список вопросов, на которые они должны ответить. Однако при этом исключительно важно проверить все сегменты полученного опыта, чтобы оценить, насколько хорошо он усвоен, и при необходимости модифицировать программу.
Запланированный опыт известен под названием «ротация работ», но зачастую он был неэффективным и рождающим тревогу методом приобретения дополнительных навыков и знаний. То, что иногда называли «Путешествием Кука» – метод перевода обучаемых из одного подразделения в другое, – вызвал на себя огонь заслуженной критики, потому что слишком много времени уходило впустую, – никто не знал, что делать с обучаемыми и кто этим должен заниматься.
КОРПОРАТИВНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Корпоративный университет – это институт, созданный и управляемый организацией, в котором происходит образование и научение людей. Вот что по этому поводу говорит Картер (2002):
Термин «корпоративный университет» находит самое разнообразное применение. Одни употребляют его в узком значении и пользуются этим академическим термином для описания и повышения статуса профессионального обучения и развития; возможно, такое употребление подразумевает связи с одним или несколькими «настоящими» университетами, которые участвуют в разработке программ компании или полностью осуществляют ее. Другие толкуют этот термин в более широком смысле – как некий «зонтик», описывающий создание и маркетинг внутренних брендов для всех возможностей обучения и развития, предоставляемых организацией.
Например, BAe Systems имеет виртуальный университет, политика стратегического партнерства которого позволяет разрабатывать программы совместно с традиционными университетами. И наоборот, Lloyds TSB занимается обучением в формате университета, с отдельными факультетами для каждого направления развития; целью этого университета является достижение соответствия между обучением и развитием и бизнес-стратегией компании. Эта концепция используется в качестве внутреннего бренда, благодаря которому сотрудники знают, что компания инвестирует в них свои средства.
