Практика управления человеческими ресурсами - Майкл Армстронг

КЛЮЧЕВЫЕ ПРИНЦИПЫ НАУЧАЮЩЕЙСЯ ОРГАНИЗАЦИИ

Миллер и Стюарт (1999) предложили следующие ключевые принципы научающейся организации:

• стратегия обучения и бизнес-стратегия тесно связаны;

• организация сознательно обучается на возможностях и опасностях, существующих в бизнесе;

• сотрудники, группы и вся организация в целом не только обучаются, но еще и учатся учиться;

• информационные системы и технология служат для поддержки обучения, а не для контроля над ним;

• существуют четко определенные процессы для определения знания, его создания, овладения им, обменом им и действий на основе имеющихся знаний;

• все вышеперечисленные системы и параметры сбалансированы и управляются как единое целое.

Корпоративные университеты являются одним из способов внедрить эти принципы в жизнь – они предлагают образование, подогнанное под конкретные потребности организации; акцент делается на том, чтобы работники постоянно были охвачены обучением, а преподаватели планировали учебные курсы таким образом, чтобы мотивировать работников к обучению; обычно такое обучение проводится виртуально (иногда оно является полностью виртуальным). Акцент делается на непрерывном обучении работников и на быстрой передаче знаний.

РАЗВИТИЕ НАУЧАЮЩЕЙСЯ ОРГАНИЗАЦИИ

Одним из подходов к развитию научающейся организации, который отстаивает П. Сендж (1990), является концентрация внимания на коллективном решении проблем внутри организации с использованием командного обучения и «мягкого системного» подхода. При таком подходе рассматриваются все возможные причины возникновения проблемы, с тем чтобы четче разделить их на те, над которыми можно работать, и те, которые являются неразрешимыми.

Р. Гарратт (1990) убежден, что менеджеры должны развивать свои способности к обучению, а также работать и учиться в командах. Он стоит за использование развивающих видов деятельности, таких как расширение рамок работы, обогащение содержания работы, мониторинг и различные формы командной работы и работы над конкретным проектом.

НАУЧАЮЩАЯСЯ ОРГАНИЗАЦИЯ И УПРАВЛЕНИЕ ЗНАНИЕМ

В научающихся организациях очень много времени уделяется вопросам развития и совместного использования знаний, важных для их стратегического успеха. Проблема заключается в том, что трудно уловить знания, не выраженные словами, – знания, составляющие мудрость и ноу-хау, которые конкуренты не в состоянии скопировать. Методы совместного использования знаний описывались в гл. 12. Один из предлагаемых Э. Венгер и У. Шайдером подходов – это развитие «групп по обмену опытом», в которых сотрудники, работающие над схожими задачами, могут обмениваться мыслями и обсуждать общие проблемы. И. Уэнджер и У. Шайдер уверены, что сообщество по обмену опытом можно рассматривать в качестве «обучающей экологии»: оно имеет собственную жизнь и отражает совместный опыт, преобразуя его в обучение.

Х. Скарбороу и К. Картер (2000) высказывают мысль, что, несмотря на то что концепции научающейся организации и организационного обучения предложили руководству несколько возможных путей поощрения развития знаний и обучения, для заинтересованных практиков эти концепции заслонил взрывной рост деятельности по управлению знаниями.

Скарбороу и Картер так комментируют это:

Такую ситуацию можно объяснить проблемами перевода их (управления знаниями и организационного обучения) широких холистических принципов на практическую основу. В противоположность этому инициативы в управлении знаниями все чаще имеют конкретную направленность и могут, таким образом, теснее идентифицироваться с потребностями бизнеса.

ПРОБЛЕМЫ, СВЯЗАННЫЕ С ИДЕЕЙ НАУЧАЮЩЕЙСЯ ОРГАНИЗАЦИИ

Понятие научающейся организации остается убедительным из-за своей «рациональности, человеческой привлекательности и заложенного в нем потенциала по повышению организационной эффективности и движения вперед» (Р. Харрисон, 1997). Однако позднее (Харрисон, 2005) она сама же выступила с критикой по поводу такого представления, потому что «это предполагает, что у организации есть своя собственная жизнь и она способна к научению, а это не так». В работе Х. Скарбороу и др. (1999) также содержатся возражения: «доминирующая перспектива (идеи научающейся организации) в этом случае та же, что и у организационных систем и проектирования». По-видимому, мало внимания уделяется тому, чему индивидуумы хотят обучаться и как они этому обучаются. Теоретики научающейся организации, по-видимому, упустили из виду идею того, что индивидуумам нужно дать возможность инвестировать в собственное развитие (а это – основополагающая тема теории человеческого капитала). Теоретики более склонны сосредоточить внимание на том, как организация может навязать обязанность обучаться, чем на том, как она может создать климат, благоприятствующий коллективному и самонаправляемому обучению.

Точка зрения на организацию как на изучающую систему имеет недостатки. Аргирис и Шон (1996) утверждают, что организации являются продуктами представлений, идей, норм и убеждений и их форма является гораздо более хрупкой, чем материальная конструкция. Люди в качестве обучающихся агентов организации действуют такими способами, которые трудно систематизировать. Они обучаются не только индивидуально, у них есть возможности для коллективного обучения (Хойл, 1995). Теория организационного обучения анализирует то, как это происходит, и утверждает, что наиболее важную роль здесь играют культура и окружающие условия, а не системный подход, применяемый концепцией научающейся организации. К. Аргирис и Шон (Argyris, Schon, 1996) ссылаются на литературу о научающейся организации, ориентированной на практику и дающей конкретные рецепты, а это сильно отличается от вопросов, касающихся коллективного и неформального обучения внутри организации, которыми занимаются теоретики организационного обучения.

Понятие научающейся организации несколько туманно. В нем заключены разнообразные соображения о развитии человеческих ресурсов, систематическом обучении, обучении действием, организационном развитии и управлении знаниями с примесью указаний по комплексному управлению качеством. Но все это не складывается в убедительное целое. Истерби-Смит (1997) возражает, что попытки создать единую, наилучшую с точки зрения практики структуру для понимания научающейся организации изначально имеют изъяны. Существует огромное количество предписаний, составленных специалистами по обучению и консультантами по менеджменту, но, как уверяет Сломан (1999), они зачастую не в состоянии признать, что обучение является непрерывным процессом, а не набором дискретных действий по профессиональному обучению.