Как создать продукт, который купят. Метод Lean Customer Development - Синди Альварес

Шах разрабатывал TechPolish – рекомендательный движок для SaaS (разработки и предоставления программного обеспечения по требованию через Интернет). Его продукт горячо поддерживали мелкие компании, не имеющие времени на изучение технологии решений и поэтому нуждающиеся в рекомендациях.

Но продукт – только один из элементов бизнес-модели. Шах поясняет: «Нам казалось очевидным, что общественные мероприятия позволят привязать потребителей и повысить уровень их знания о продукте. Мы даже не поинтересовались, собираются ли они делиться рекомендациями, полученными благодаря TechPolish, в сетях Facebook, LinkedIn или Twitter. Мы не спрашивали, обменивались ли они (и если да, то как) информацией раньше. В результате, потратив кучу времени на внедрение в социальные сети, мы обнаружили, что ими пользуются практически все. Иными словами, мы потратили кучу времени на создание бесполезного канала сбыта, а ведь любой потребитель мог предупредить нас о его неэффективности».

Интервьюер всегда испытывает соблазн сразу перейти к вопросам о самом важном – о покупках, подписке или о выполнении главной задачи. Однако абстрактный вопрос типа «Скажите, как…» вряд ли приблизит вас к пониманию ключевых факторов успеха.

Потребители принимают решения под влиянием целого ряда обстоятельств и внешних условий, включая доступность необходимых ресурсов, свои индивидуальные возможности и накопленный опыт. Зная, какие факторы воздействуют на процесс принятия решений, легче выяснить, какие особенности производства, маркетинга и продаж особенно важны.

Задавая наводящие вопросы, вы помогаете клиенту рассказывать его историю шаг за шагом. Это позволит понять, чем он дышит. Если ваш собеседник пропустит какие-то детали, или вам что-то будет непонятно, попросите его объяснить.

Например, потребитель может попеременно употреблять местоимения «я» и «мы». Если он рассказывает о том, как справляется с проблемами или принимает решения, важно понимать, кого он имеет в виду, говоря «мы».

Клиентка: В воскресенье вечером мы берем календарь и составляем план на следующую неделю…

Интервьюер: Простите, кого вы имеете в виду, когда говорите «мы»?

Клиентка: Ах да! Мы – это мой муж, я и наша старшая дочь. Она учится в школе, поэтому у нее свои планы.

Интервьюер: Понятно. Итак, вы трое смотрите на календарь и…

Конкретные действия важны, но не менее значимы и привходящие обстоятельства («Как?», «Почему?», «Когда?», «С кем?»). В них коренятся причины успеха или провала продуктов. Слушая потребителя, приготовьтесь задать вопросы, требующие развернутого ответа.

Спросите любого человека, сделает ли он нечто в будущем, и вы получите весьма и весьма неточный ответ. Одни настолько деликатны, что считают невежливым сказать «нет», другие предпочитают оптимистические, одобряемые социумом ответы. (Спросите любого курильщика, сколько раз он объявлял окружающим, что бросает курить.)

Решения, принимаемые здесь и сейчас, отличаются от тех, которые мы якобы примем в будущем. В частности, наше будущее «я» более «добродетельно», чем сегодняшнее. Группа исследователей из Иллинойсского университета в Урбана-Шампейн провела опрос. Респондентов просили перечислить фильмы, которые они намерены посмотреть в будущем, и те, которые они смотрят в настоящем. В первом случае опрашиваемые называли высокохудожественные интеллектуальные фильмы, такие как «Список Шиндлера» или «Пианино», а во втором – картины попроще, например, «Миссис Даутфайр» или «Скорость»[28]. Приходится признать, что все мы ведем себя так же. Мы платим деньги за абонемент в фитнес-клубе, но не ходим на тренировки; едим бургер на ужин и оправдываемся, что завтра во время ланча ограничимся салатиком; обещаем себе, что обязательно закроем технические долги[29] в следующей версии программного продукта, но…

Небольшая, но активная группа клиентов компании Yammer часто предлагала повысить функциональность наших тем (аналогичных хештегам в Twitter и Facebook). Но анализ данных показывал, что лишь незначительная доля пользователей добавляла что-то в темы или кликала тему в посте другого пользователя (рис. 4.1).

Мы много раз пробовали увеличить количество пользователей за счет внешнего оформления и функциональных изменений, но поведение клиентов не изменилось.

Несмотря на заявления клиентов относительно их поведения в будущем («Если бы темы работали лучше, я мог бы курировать нашу сеть в Yammer», «Если бы темы можно было использовать более широко, мы могли бы создавать корпоративные базы данных»), количество реальных пользователей говорит о том, что люди не мотивированы задействовать эту функцию.

Чтобы ответы клиентов были максимально точными, задавайте вопросы о конкретных событиях и решениях, относящихся к настоящему или недавнему прошлому. В таблице 4.1 представлены примеры таких вопросов.

Таблица 4.1. Вопросы, на которые потребители дают ожидаемые или правдивые ответы

Проводя интервью в рамках развития потребителей в компании KISSmetrics, я беседовала со многими основателями стартапов. Они горячо говорили о том, как собираются использовать данные для выявления поведенческих шаблонов и проводить сплит-тесты для оптимизации бизнеса. При этом многие признавались, что пока для поиска данных они использовали стандартные инструменты Google Analytics.

В то же время, отвечая на вопрос «Как вы сегодня измеряете показатели бизнеса?», люди честно рассказывали о сегодняшних подходах и возможностях. Это позволяло нам фокусироваться на нескольких функциях, которые эта группа потребителей считала наиболее ценными.

Что мешает клиентам?

Наблюдая потребителей, которые не могут решить проблему, мы склонны видеть причину этого либо в отсутствии технических возможностей («у них просто нет нашего продукта»), либо в недостаточной мотивации («они в этом не слишком заинтересованы»). Иными словами, если бы потребитель имел продукт, позволяющий решить его проблему, он смог бы ее решить. И если он бы он действительно стремился изменить положение вещей и найти решение, он давно бы это сделал.

На самом деле иногда потребитель не в состоянии решить проблему в силу целого ряда ограничений. Не все из них носят объективный характер, но это не значит, что они не влияют на поведение потребителей. Важно понять, что именно мешает им справиться с задачей. От этого зависит, какие наводящие вопросы следует задать. Они позволят выяснить, какое решение клиент сочтет привлекательным и что в конечном итоге ему поможет.

По моим наблюдениям, потребителям обычно мешает то, что они:

• не воспринимают проблему как проблему;

• недостаточно осведомлены о технологических возможностях;

• ограничены в ресурсах (окружающая среда, время, деньги);

• испытывают давление культурных традиций и общественных устоев.

Поговорим о каждом из этих факторов, чтобы понять, почему они создают проблемы, и помочь клиентам преодолеть препоны.

Люди естественным образом фокусируются на задачах и процессах, которые им хорошо знакомы. Решая проблему, мы думаем в первую очередь о решении как таковом, а не о его оптимизации. Мы не подвергаем сомнению свои предположения. Это явление называется функциональная фиксированность (функциональная закрепленность). Психолог Карл Дункер определял ее как «ментальный блок, препятствующий использованию объектов непривычным образом, необходимым для решения проблемы»[30].

Возможно, вам известен классический эксперимент, демонстрирующий, что такое функциональная фиксированность. Участникам опыта дают ящик с инструментами, свечи и коробок спичек и просят укрепить свечу на стене таким образом, чтобы воск не капал на пол. Для решения необходимо, чтобы участники эксперимента изменили свои представления о каждом из этих предметов. Решение таково: нужно освободить ящик, с помощью инструментов прикрепить его к стене, а затем оплавить свечу и поставить ее на ящик.

Мы не слишком хорошо умеем мыслить подобным образом. Дело в том, что в повседневной жизни способность видеть одно и только одно назначение объекта или процесса повышает эффективность мышления. Но эта способность мешает, если нужно найти новое решение или справиться со сложной проблемой.

Участники эксперимента со свечой и ящиком для инструментов знали, что им нужно решить конкретную проблему. Им сказали, что решение есть, нужно только найти его. В жизни мы не всегда воспринимаем проблему. Даже если мы чем-то расстроены или нам чего-то не хватает, мы не сознаем, насколько все плохо, если нам не с чем сравнивать. Как замечает Дэниел Пинк, даже очевидные побудительные стимулы не помогают нам мыслить нестандартно[31].