Практика управления человеческими ресурсами - Майкл Армстронг

• реалистично относиться к размаху и скорости изменений;

• определить ожидания в отношении показателей труда;

• издать приказ о проведении этого процесса.

Примеры комментариев

• Вы никогда не сможете обеспечить достаточный уровень коучинга/обучения и для персонала, и для линейных менеджеров. Сколько бы вы ни рассказывали о новых изменениях, этого всегда будет мало.

• Этот процесс следует считать бизнес-процессом, а не процессом ЧР.

• Стремитесь к простоте; сосредоточьтесь на качестве процесса, а не на его дизайне (хотя дизайн должен подходить организации).

• Убедите всех менеджеров в важности процесса; удостоверьтесь в том, что они обладают пониманием и навыками, необходимыми для осуществления этого процесса. Добейтесь принятия этого процесса и подгоните его под конкретные нужды организации. С самого начала добейтесь поддержки ключевых заинтересованных сторон, например профсоюзов, и убедите их работать по этой схеме вместе с вами. Согласуйте общие цели и руководящие принципы со всеми, кого они касаются. Постоянно информируйте сотрудников и удостоверьтесь в том, что ваше послание дошло до всех них.

• Четко понимайте, почему вы это делаете и какие цели преследуете. Включите остальных сотрудников в дизайн схемы. Внятно доведите до сведения людей цель и т. д.

НЕЖЕЛАТЕЛЬНЫЕ ДЕЙСТВИЯ

Наиболее часто (в порядке убывания) упоминалась нежелательность следующих действий:

• не сводите все к заполнению бесконечных анкет;

• не старайтесь все усложнять;

• не бросайтесь очертя голову в новую систему;

• не недооценивайте количество времени, которое вам потребуется на введение системы;

• избегайте постоянных изменений системы;

• не считайте, что менеджеры обладают необходимыми навыками;

• не связывайте систему с зарплатой;

• не подражайте слепо другим;

• не пренебрегайте коммуникацией, консультациями и обучением;

• не считайте, что все жаждут введения этой системы.

Примеры комментариев

• Не надейтесь, что сотрудники будут прыгать от радости, обнаружив, что вы тем или иным способом критикуете их работу. Начните менять процесс управления: думайте о том, как работают ваши сотрудники, а не как они должны работать в соответствии с вашими предположениями.

• Не считайте, что то, что выглядит для вас, как менеджера по ЧР, очевидным и логичным, будет казаться точно таким же для остальных менеджеров и персонала. Не говорите на жаргоне ЧР; очень педантично подчеркивайте различия между «управлением эффективностью труда» и «оценкой» или между «личным планом развития/обучения» и «планом профессиональной подготовки». Будучи специалистами по ЧР, мы можем почувствовать тонкие различия и нюансы этих понятий – остальным людям говорить об их различии просто бессмысленно.

• Не превращайте это в процесс заполнения анкет – менеджеры должны верить в то, что эта система принесет выгоду, иначе она не будет работать.

• Не ввязывайтесь в длительный и сложный процесс – он превратится в скучную обязанность, а не важное упражнение.

• Отдел ЧР не должен брать на себя инициативу в этом деле – это модель совершенствования бизнеса, поэтому ею должен управлять бизнес.

• Не исходите из того, что у менеджеров есть необходимые навыки для честного и беспристрастного управления эффективностью труда, не начинайте эту инициативу без четких целей и поддержки уважаемых ключевых фигур организации, попридержите маховик, пока не закончатся обсуждения и обучение.

• Не надо недооценивать объем предстоящей работы!

• Не ждите, что схема сработает быстро. Потребуется несколько лет на то, чтобы управление эффективностью труда стало частью этики организации.

ГЛАВА 34

ОЦЕНКА «360 ГРАДУСОВ»

Оценка «360 градусов» – относительно новое явление в управлении эффективностью труда, хотя интерес к ней все возрастает. По результатам исследования, которое осуществили Армстронг и Барон для IPD в 2003 г. (Армстронг и Барон, 2004), ее применяют только 11% организаций. Но электронный опрос, проведенный в 2005 г., выявил, что уже 30% организаций пользуется этим видом обратной связи. Эта глава начинается с определения оценки «360 градусов». Затем описывается, как ее используют, обсуждаются ее преимущества, недостатки и методы внедрения.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ОЦЕНКИ «360 ГРАДУСОВ»

Уорд (1995) определяет оценку «360 градусов» как «систематический сбор данных о показателях труда отдельного работника или группы, полученных от ряда заинтересованных лиц, и передачу их обратно».

Обратная передача данных обычно осуществляется в форме оценок по различным аспектам выполнения работы. Оценка «360 градусов» также известна как оценка на основании многих источников, или коллективная обратная связь.

В процессе оценки «360 градусов» данные о показателях труда работников могут быть получены (рис. 34.1) от человека, которому они подчиняются, от их непосредственных подчиненных, от равных им работников (это могут быть члены группы и/или коллеги из других отделов организации) и от внешних и внутренних потребителей.

Зону обратной связи можно расширить и включить в нее других заинтересованных лиц: внешних потребителей, клиентов и поставщиков (иногда это называют оценкой «540 градусов»). Можно также добавить процесс самооценки, используя те же самые критерии, что в других видах обратной связи.

Источником обратной связи могут быть не только коллеги или руководители группы. Она может принимать форму оценки «180 градусов», или «восходящей обратной связи», когда информация движется от подчиненных к их менеджерам. Обратная связь может быть предоставлена непосредственно работниками, их менеджерами или и теми и другими. Экспертную консультацию для работников или обучение по результатам обратной связи может предоставить сотрудник отдела ЧР или внешний консультант.

РИСУНОК 34.1

Модель оценки «360 градусов»

ПРИМЕНЕНИЕ ОЦЕНКИ «360 ГРАДУСОВ»

Оценка «360 градусов» применяется в нескольких целях. В исследовании, проведенном Группой по изучению исследования управления Эшридж (Хэнди с соавторами, 1996), было обнаружено, что оценка «360 градусов» обычно является частью программы саморазвития или управления развитием. Исследованием были охвачены 45 пользователей обратной связи, и они были распределены по следующим группам:

• 71% использовали ее исключительно для того, чтобы поддерживать обучение и развитие;

• 23% – для поддержки ряда процессов управления ЧР, таких как аттестация, планирование ресурсов или преемственности;