Практика управления человеческими ресурсами - Майкл Армстронг

4. Оценка четко доводит до сведения людей, как они работают, и может мотивировать их улучшать показатели труда, если они задаются вопросом: «Что я должен сделать для того, чтобы получить более высокую оценку в следующий раз?»

ТИПЫ ОЦЕНОЧНЫХ ШКАЛ

Оценочные шкалы можно обозначать буквами (А, Б, В и т. д.) или цифрами (1, 2, 3 и т. д.). Иногда, для того, чтобы затушевать иерархическую природу шкалы, используют сокращения («отл.» вместо «отлично» и т. п.). Буквенные или цифровые обозначения шкалы можно описать прилагательными, например: А – отлично, Б – хорошо, В – удовлетворительно и Г – неудовлетворительно.

В альтернативном варианте уровни шкалы можно выразить в виде кратких описаний:

• исключительные показатели труда: превосходят ожидания и представляют собой выдающийся вклад, выходящий далеко за рамки воздействия роли;

• хорошо сбалансированные показатели труда: отвечают целям и требованиям роли, выполнение роли с некоторым превышением;

• показатели труда едва дотягивают до эффективных: отвечают не всем целям и требованиям роли; необходимо существенное улучшение показателей труда;

• неприемлемые показатели труда: не отвечают никаким целям и требованиям роли; демонстрируют отсутствие заинтересованности в улучшении показателей труда или отсутствие способностей, что и обсуждалось до обзора показателей труда.

Опрос CIPD 2004 г. показал, что в большинстве организаций есть пять уровней. Некоторые компании ограничиваются тремя уровнями оценки, однако нет никаких доказательств того, что один подход лучше другого, хотя чем больше количество уровней, тем чаще менеджеры выносят дискриминационные суждения. Однако, по всей видимости, желательно, чтобы определения уровней имели позитивную, а не негативную окраску и содержали в себе максимум указаний относительно выбора уровня оценки. Не менее важно удостовериться в том, что определения уровня совместимы с культурой организации и что уделяется самое пристальное внимание тому, чтобы менеджеры использовали их максимально последовательно.

ПРОБЛЕМЫ, СВЯЗАННЫЕ С ОЦЕНКОЙ

В огромной степени оценка имеет субъективный характер; очень трудно добиться соответствия между оценками, данными разными менеджерами (способы, позволяющие достигнуть соответствия между суждениями, обсуждаются далее). Поскольку представление о «показателях труда» зачастую является нечетким, это способствует субъективности. Даже если удается добиться объективности, то обобщение показателей труда человека в виде одной оценки само по себе является чрезмерным упрощением того, что представляет собой целый комплекс факторов, влияющих на качество работы, – вынесение оценки после детального обсуждения сильных и слабых сторон уже предполагает, что оценка будет поверхностным и произвольным суждением. Навешивать на людей ярлыки типа «среднего» или «ниже среднего», значит принижать их и делать немотивированными.

Над встречей, посвященной обзору показателей труда, может возобладать тот факт, что она заканчивается вынесением оценки, что наносит серьезный урон нацеленности встречи в будущее и на развитие, которая и является самым важным. Это особенно сильно проявляется в тех случаях, когда оценка определяет прибавку к зарплате за показатели труда или сделанный вклад.

ДОСТИЖЕНИЕ СОГЛАСОВАННОСТИ ОЦЕНОК

Проблема с оценочными шкалами заключается в том, что очень трудно и даже практически невозможно без очень осторожного управления гарантировать то, что менеджеры, ответственные за вынесение оценки, будут придерживаться согласованного подхода; это означает, что решения о прибавке к зарплате на основании показателей труда или вклада станут вызывать подозрения. Почти неизбежно одни люди оказываются щедрее других, а те более жестко относятся к своему персоналу. Некоторые менеджеры могут не проявлять согласованности в выставлении оценок своему персоналу, поскольку склонны потакать своим любимчикам или предрассудкам.

Конечно, оценки можно контролировать и оспаривать, если их несоответствие слишком явно бросается в глаза; для этой цели во многих организациях были введены компьютерные системы оценок. Но многие менеджеры хотят сделать для своего персонала все, что в их силах, либо искренне веря в то, что они лучше, либо заискивая перед подчиненными. В такой ситуации оспорить оценки может быть очень сложно.

Далее описаны методы, повышающие согласованность оценок.

Тренинг

Для менеджеров проводится мастер-класс «согласованности», чтобы обсудить то, каким образом можно объективно обосновать оценки и проверить выставленные оценки на конкретных примерах, взятых из данных обзора показателей труда. Это может создать некоторое общее понимание уровней оценки.

Проверка со стороны равных по положению

Группы менеджеров собираются, чтобы проверить друг у друга оценочные формы и выразить сомнение по поводу необычных решений или распределений оценок. Этот процесс сдерживания отнимает время, но он может быть хорошим способом достичь требуемой степени согласованности, особенно когда члены сдерживающей группы делятся своим представлением о показателях работы в других группах.

Контроль

Распределение оценок контролирует центральный отдел. Обычно это отдел ЧР, подвергающий сомнению любые необычные формы, выявляет недопустимые различия в оценках, выставленных разными отделами, и запрашивает объяснения.

Согласованности можно добиться за счет вынужденного распределения или ранжирования, как будет рассказано несколько позже в этой же главе.

ВЫВОДЫ ПО ПОВОДУ ОЦЕНКИ

Многие организации сохраняют оценку, потому что чувствуют, что достоинства этой системы перевешивают ее недостатки. Однако компании, желающие сделать акцент на аспекте развития в управлении эффективностью труда, принижают (а иногда и полностью устраняют) важность элемента оплаты, приводят возражения против рейтинговой оценки; они могут полностью отказаться от нее, положившись на общий анализ и всестороннюю оценку.

РАЗРЕШЕНИЕ ЗАТРУДНЕНИЙ В ВЫПОЛНЕНИИ РАБОТЫ

Улучшение показателей труда является фундаментальной частью постоянного процесса управления эффективностью труда. Последний преследует цель добиться максимально высоких показателей; это включает в себя определенные меры, позволяющие решить проблему тех, кто показывает слишком низкие показатели труда. Решая эту проблему, не забывайте о совете, данном Ганди (1989): «Аплодируйте успехам и прощайте неудачи». Ганди считал, что ошибки нужно расценивать как возможность научиться чему-то, «а это возможно только в том случае, если ошибку на самом деле простили, потому что в противном случае урок воспринимается как выговор, а не как предложение помощи».