Практика управления человеческими ресурсами - Майкл Армстронг

Реальное понятие управления эффективностью труда связано с подходом к созданию общего видения цели и задач организации, которое помогало бы каждому работнику понять свою роль в общем вкладе и таким образом управляло бы эффективностью труда как отдельных работников, так и организации в целом.

Этого соответствия можно добиться с помощью каскадного процесса: цели спускаются сверху вниз, и на каждом уровне происходит определение групповых и индивидуальных целей в свете задач более высокого уровня. Но при этом должен быть и восходящий процесс, идущий снизу вверх: люди и команды получают возможность формулировать свои собственные цели в рамках общей структуры, задаваемой общей целью, стратегией и ценностями организации. Цели не должны ставить, их должны оговаривать, это соглашение в отношении целей должно достигаться за счет открытого диалога между менеджерами и отдельными сотрудниками, ведущегося в течение всего года. Другими словами, необходимо относиться к этому как к партнерству, в рамках которого существует общая ответственность и четко определенные взаимные ожидания.

УПРАВЛЕНИЕ ОЖИДАНИЯМИ

Управление эффективностью труда в первую очередь имеет дело с управлением ожиданиями. Оно создает общее понимание того, что необходимо для улучшения показателей труда и каким образом это будет достигнуто посредством уточнения и согласования ожидания в отношении того, что люди будут делать и как они будут себя вести. Управление ожиданиями использует эти соглашения как основу для измерения и обзора, а также для подготовки планов по улучшению показателей труда и развитию.

УПРАВЛЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ ТРУДА И БЛАГОРАЗУМНОЕ ПОВЕДЕНИЕ

Управление показателями труда занимается поощрением продуктивного благоразумного поведения. Вот что пишут Перселл и его сотрудники из Школы менеджмента Университета Бата (2003): «Благоразумное поведение имеет отношение к выбору, который совершают люди в отношении того, как они выполняют свою работу и того количества усилий, внимания, инноваций и продуктивного поведения, которое они демонстрируют». Исследуя отношения между практикой ЧР и показателями труда компании, Перселл с соавторами выявили следующее: «Переживание успеха, отраженное в результатах труда, помогает подкреплять позитивные установки».

РУКОВОДЯЩИЕ ПРИНЦИПЫ УПРАВЛЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ ТРУДА

Иган (1995) предложил следующие руководящие принципы управления эффективностью труда:

Большинство сотрудников хотят получать указания, свободу при выполнении своей работы и поощрения, а не контроль. Система управления эффективностью труда должна быть контролирующей системой только в исключительных случаях. Решение состоит в том, чтобы сделать ее системой развития, основанной на сотрудничестве. Добиться этого можно двумя способами. Во-первых, весь процесс управления эффективностью труда – коучинг, консультирование, обратная связь, отслеживание результатов, признание и т. д. – должен поощрять развитие. В идеальном случае члены команды растут и развиваются в процессе взаимодействия. Во-вторых, когда менеджеры и члены команды задаются вопросом, что они должны уметь, чтобы делать более великие вещи, они движутся в направлении к стратегическому развитию.

ОЦЕНКА ПОКАЗАТЕЛЕЙ ТРУДА И УПРАВЛЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ ТРУДА

Иногда полагают, что оценка показателей труда – это то же самое, что и управление эффективностью труда. Но между этими понятиями существуют важные различия. Оценку показателей труда можно определить как формульную оценку и определение рейтинга людей их менеджерами на, как это происходит обычно, ежегодной обзорной конференции. Напротив, управление результатами труда – это постоянный и гораздо более широкий, всеобъемлющий и естественный процесс управления, который уточняет взаимные ожидания, подчеркивает поддерживающую роль менеджеров, от которых ждут, что они будут выступать в роли наставников, а не судей, и нацеливает на будущее.

Оценка показателей труда была дискредитирована из-за того, что слишком часто ею пользовались как спускаемой сверху бюрократической системой, находящейся в руках отдела ЧР, а не линейных менеджеров. Многие комментаторы, например Таунлей (1989), воспринимали ее как единственное средство осуществления управленческого контроля. Оценка показателей труда, как правило, была направлена в прошлое и делала упор на том, что было сделано неправильно, вместо того чтобы смотреть вперед, на потребности развития в будущем. Схемы оценки показателей труда существовали сами по себе. Между ними и потребностями компании связь была либо крайне слабой, либо вообще отсутствовала. Линейные менеджеры нередко отвергали схемы оценки показателей труда, потому что на них приходилось тратить много времени и они практически не относились к делу. Работники обижались на поверхностный характер этих оценок, которые проводили менеджеры, не обладающие необходимыми навыками, к тому же оценки приводили к искажениям и были слишком прямолинейными. Как отмечали Армстронг и Мерлис (1998), оценки показателей труда слишком часто деградировали и превращались в «ежегодный нечестный ритуал». Различия между оценкой показателей труда и управлением ими были обобщены в работе Армстронга и Барона (2004) и приводятся в табл. 32.1.

Таблица 32.1. Различия между оценкой показателей труда и управлением показателями труда

ТОЧКИ ЗРЕНИЯ НА УПРАВЛЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ ТРУДА

Исследование, проведенное CIPD в 2003 г. (Армстронг и Барон, 2004), выявило следующие точки зрения на управление эффективностью труда, существующее у тех, кто занимается им на практике:

• Мы ожидаем, что линейные менеджеры признают управление эффективностью труда полезным вкладом в управление их командами, а не докучной обязанностью. (Centrica)

• Управление эффективностью труда вращается вокруг коучинга, руководства, мотивации и вознаграждения коллег, чтобы помочь им раскрыть свой потенциал и повысить показатели труда организации. Там, где оно прекрасно работает, процесс построен на великолепном руководстве и высококачественных отношениях коучинга между менеджерами и их командами. (Halifax BOS)

• Предполагается, что управление эффективностью труда станет гарантией того, что во всем, что мы делаем, мы будем руководствоваться нашими ценностями, и оно будет иметь самое непосредственное отношение к целям нашей организации. (Scottish Parliament)

Исследование, проведенное CIPD в 1997 г. (Армстронг и Барон, 1998), выявило следующие точки зрения практиков на управление эффективностью труда: