Планирование продаж и операций: Практическое руководство - Томас Уоллас

Этот процесс позволяет специалистам операций связать требуемую мощность (спрос) с доступной мощностью (поставками). Они оценивают исполнимость плана, как следует изменить количество работников, необходимость в дополнительном оборудовании и т. д. И пожалуйста, заметьте, что часто нужно выполнять планирование потребности в ресурсах для «нетрадиционных» ресурсов, таких как ресурсы по ведению данных о заказах и инженерная подготовка производства (в средах «производство-на-заказ» и «проектирование-на-заказ»), физическое место и персонал распределительных центров, транспортные ресурсы и т. д.

После того как обновленный план операций трансформируется в загрузку подразделений и будет переведен из единиц в часы, он может быть представлен на рассмотрение специалистам операций, чтобы они увидели, где есть проблемы.

Подробнее об этом вы сможете прочитать в главе 14, которая освещает процесс планирования поставок. Мы отложили рассмотрение этого процесса до указанного момента, поскольку механика планирования потребности в ресурсах, хотя концептуально и проста, требует значительного времени и места для адекватного освещения.

Стратегии спроса/поставок

Надо определить операционный подход для каждой группы продуктов, и мы называем такой подход стратегиями спроса/поставок (Demand/ Supply Strategies ). Эти стратегии определяют, к какой категории принадлежит группа продуктов: «производство-на-склад», «производство-на-заказ», «завершение-на-заказ»; каковы целевые показатели уровня обслуживания; каковы желаемые уровни материальных запасов или обязательства по поставкам. Эти целевые показатели материальных запасов и обязательств абсолютно необходимы: вместе с прогнозом они являются движущей силой плана операций.

В табл. 4.2 мы представили образцы двух стратегий спроса/поставок. В этом примере «Превосходные изделия» показывают, что группа средних потребительских изделий состоит в основном из продукта группы «производство-на-склад» и что компания намерена поставлять 99% продукции вовремя и поддерживать полноценный уровень обслуживания клиентов посредством поддержания 10-дневного запаса готовой продукции.

Таблица 4.2. Примеры стратегии спроса/поставок

Большие промышленные изделия – это группа «производство-на-заказ». Для них не существует запаса готовой продукции. Регулируемым параметром здесь выступает величина обязательств по поставкам, которая прямо определяет длительность цикла поставки клиенту.

Посмотрим теперь на целевое значение уровня обслуживания клиентов для средних изделий. Оно требует 99% заказов попозиционно. Это означает, что 99% всех строк заказов будет отгружено полностью и вовремя. Это звучит замечательно, пока вы не вспомните, что в заказах этой компании в среднем по пять строк заказов для одного заказа клиента и в большинстве случаев там представлены предметы из различных групп продуктов. Показатель, который должен применяться для отслеживания уровня обслуживания практически во всех случаях, – неисполнение заказов попозиционно, а исполнение заказов позаказно – т. е. процент заказов клиентов, отгруженных вовремя и в полном составе.

Так почему же тогда «Превосходные изделия» возятся с показателем исполнения заказов попозиционно в своей стратегии спроса/поставок? Ответ: они вынуждены делать это. Как вы видите, стратегии специфичны для группы продуктов, они направляют логику перспективного планирования в планирование продаж и операций (S&OP). При этом важным измерителем обслуживания клиентов является исполнение заказов позаказно. Компания это понимает. В начале каждого совещания по планированию продаж и операций обсуждается достигнутый общий уровень обслуживания с использованием статистики исполнения заказов позаказно. Целевое значение исполнения заказов позаказно – 95%. Чтобы этого достичь, поскольку в среднем в одном заказе пять строк, была установлена цель исполнения заказов попозиционно – 99%.

Установка целевых значений для запасов и обязательств по поставкам для большинства компаний не может быть произведена точно. Если у вас нет очень хороших исходных данных, вы здесь не сможете быть точным; не пытайтесь сделать карьеру путем решения, каковы они должны быть. Вне зависимости от размера запасов готовой продукции наш совет: начинайте объемное планирование продаж и операций с того, что установите цели примерно по факту того, что у вас есть сейчас, – если только запасы не являются очевидно высокими или низкими. Когда вы со временем усовершенствуете процесс, вы сможете скорректировать показатели – обычно в меньшую сторону.

Частью задачи здесь является вопрос номенклатуры – сколько различных номенклатурных позиций в определенной группе (семье) продуктов? Возьмем две группы продуктов с одинаковыми общими объемами. Все в этих группах одинаково, за исключением одного. Семья (группа) А насчитывает 4 номенклатурные позиции товаров, а семья (группа) В – 400. Какая группа требует большего страхового запаса готовой продукции для обеспечения равного уровня обслуживания? Ответ: группа В, потому что тот же объем, распределенный на в 100 раз большее количество позиций, требует значительно большей защиты от дефицита.

Для продуктов при «производстве-на-заказ» целевая длительность цикла для клиента в основном есть функция от обязательств по поставкам, что, в свою очередь, является обычно компромиссом между желанием предоставить клиенту продукт быстро и количеством времени, необходимого для деятельности по подготовке производства, производству и послепродажным работам. И здесь наша общая рекомендация: начинайте примерно с того, что у вас есть сейчас. А потом стремитесь достичь лучшего результата.

Вернемся к вопросу: «производство-на-заказ» или «производство-на-склад». Для целей объемного планирования продаж и операций многие компании, считавшие себя производителями «производство-на-заказ», на самом деле являются производителями «производство-на-склад». Возьмем для примера компанию D, наряду с другой продукцией производящую пластиковые пакеты для розничной торговли. Большинство их пакетов специализировано: на них указано название клиента: Nordstrom , Abercrombie and Fitch , Brooks Brothers и т. д.

Выглядит как «производство-на-заказ», не так ли? Однако ж нет. Компания D имеет складские соглашения со многими своими клиентами, в которых содержится требование поддержания заданного уровня запаса готовой продукции. Для целей объемного планирования продаж и операций это продукт «произволства-на-склад», а не «производства-на-заказ». Критерием оценки тут является не то, что продукт сделан конкретно для определенного заказчика, а то, что он хранится в запасах готовой продукции после своего изготовления.

Производители самолетов работают преимущественно по принципу «производство-на-заказ». Они строят самолет для конкретной авиалинии, проверяют его, вешают ярлык и отдают заказчику. Это называется «производство-на-заказ».

Заканчивая рассмотрение темы стратегий спроса/поставок, приведем список вопросов, которые помогут вам разобраться с тем, чего вы хотите добиться от каждой группы продуктов в терминах спроса и поставок.

• К какой группе продуктов относится продукт: «производство-на-склад», «производство-на-заказ», «завершение-на-заказ»?

• Каков целевой уровень обслуживания для этой группы продуктов? Это касается своевременных и полных отгрузок клиентам.

• Если группа продуктов принадлежит к типу «производство-на-склад», каков целевой уровень запасов готовой продукции? Другими словами, сколько запасов необходимо для обеспечения целевого уровня обслуживания клиентов?

• Если группа продуктов принадлежит к типу «завершение-на-заказ», каков целевой уровень запасов модулей (или других «суррогатов»)? И сколько запасов необходимо для обеспечения целевого уровня обслуживания клиентов?

• Если группа продуктов принадлежит к типу «производство-на-заказ», каков целевой уровень обязательств по поставкам? Помните, в данной среде этот показатель – отрицательные запасы – очень важен. Он определяет, сколько времени клиент будет ждать выполнения заказа.

Стратегии спроса/поставок говорят нам, что мы должны делать для того, чтобы клиенты были довольны, и как эффективно управлять нашими запасами и обязательствами по поставкам. Они помогают нам сбалансировать спрос и поставки. Они необходимы для объемного планирования продаж и операций, потому что определяют логику таблиц. Кроме того, как мы увидим в главе 17, они помогают поддерживать потребность в постоянном совершенствовании по мере течения времени.

Часто задаваемые вопросы

У нас есть несколько единиц оборудования , которые реально являются «узкими местами». Это – отдельные единицы оборудования, а не производственные подразделения. Можем ли мы выполнять для них планирование потребностей в ресурсах?