Категории
Самые читаемые
ChitatKnigi.com » 🟢Научные и научно-популярные книги » Психология » Спасибо за отзыв. Как правильно реагировать на обратную связь - Шейла Хин

Спасибо за отзыв. Как правильно реагировать на обратную связь - Шейла Хин

Читать онлайн Спасибо за отзыв. Как правильно реагировать на обратную связь - Шейла Хин
1 ... 12 13 14 15 16 17 18 19 20 ... 73
Перейти на страницу:

Шрифт:

-
+

Интервал:

-
+

Закладка:

Сделать

Если вы по-прежнему не согласны

Иногда бывает так, что вы достигаете полного понимания в отношении того, откуда идет обратная связь и куда она ведет, но не согласны с ней. Более того, теперь, когда вы лучше понимаете, о чем вам говорят, вам еще отчетливее видно, что эта обратная связь совершенно несправедлива и неправдива.

Это может быть очень неприятный момент для вас обоих, однако с коммуникативной точки зрения это ваш успех. Ваша цель – понять точку зрения коммуникатора, а его цель – понять вас. Если, разобравшись во всем, вы находите обратную связь полезной, то соглашаетесь с ней. Если же вы не согласны, то хотя бы понимаете, откуда у нее растут ноги, что вам предлагается и почему вы не можете принять то, что вам предлагается. То же самое касается и оценивания. Чем лучше вы понимаете истоки и последствия оценки, тем лучше сможете объяснить, почему вы с ней не согласны.

Кстати, прозрачность и честность вашей реакции на обратную связь отнюдь не противоречит открытости и любознательности. Вы можете прямо сказать, что происходит у вас в голове:

«Гм, это очень неприятно слышать».

«Мне никогда такое в голову не пришло бы».

«Этот образ настолько далек от того, каким я себя вижу (и хочу, чтобы видели другие), что у меня просто нет слов. Я готов объяснить почему, но сначала хочу удостовериться, что действительно правильно понял вашу точку зрения».

Подобными комментариями вы вовсе не прекращаете диалог, а просто делитесь своими чувствами и продолжаете попытки понять точку зрения другого человека. При всем том мы должны признаться, что у нас есть своя теория на этот счет: мы считаем, что чем лучше вы понимаете обратную связь, тем выше шанс, что найдете в ней что-то полезное и узнаете, почему вас неправильно понимают.

«Почему обратная связь не может быть просто объективной?»

Напрашивается вопрос: если субъективность и интерпретации так затрудняют обратную связь, то почему бы не быть просто объективными, строго придерживаясь фактов? Многие организации пытаются это делать, разрабатывая модели компетентности и поведенческие инструкции и используя для измерения эффективности работы различные формулы и критерии. Они могут быть полезны для упорядочения ожиданий и уточнения критериев. Но инструкции не избавляют обратную связь от субъективности. Это сделать невозможно.

Какие бы критерии вы ни предложили, всегда имеют место субъективные суждения в отношении выбора этой метрики: почему параметр х так важен, а параметр у вообще не включен? Субъективны также суждения в отношении применения этих критериев: когда я вам говорю, что вы «отвечаете ожиданиям», эта оценка базируется на моих ожиданиях. А справедливы ли мои ожидания? Да? Нет? Как знать? Так или иначе приходится опираться на чью-то субъективную точку зрения.

Ну а если взять такой показатель, как величина прибыли? Разве он необъективен? В некотором смысле да. Цифра есть цифра, и она не зависит от чьих-либо субъективных взглядов и надежд. Но какой смысл мы придаем этой цифре? На полпроцента больше среднерыночной величины – это хорошо или плохо? Если прибыль оказалась вдвое больше запланированной – это хорошо? А если запланированная цифра была взята с потолка? И какова связь между деятельностью генерального директора и величиной прибыли? Это ведь может быть предметом дискуссии, разве нет?

Как бы четко мы ни определили критерии, кто-то должен применять их к оценке деятельности работника, и без субъективных суждений здесь не обойтись. Если любой совет автобиографичен, тогда то же самое можно сказать и об оценке. Оценка, которую мы даем людям, является прямым отражением наших собственных предпочтений, предпосылок, ценностей и целей. Они могут быть сугубо индивидуальными или разделяться большинством, но в любом случае они наши.

Так и должно быть. Главное достоинство опытных наставников и оценщиков – их способность выносить субъективные суждения. Есть приложение к iPhone, которое подсказывает певцу, насколько точно он попадает в ноты. Певец обращается к опытному специалисту, чтобы тот вынес свое суждение. Специалист может научить его петь так, чтобы трогать людей. Никакое приложение не подскажет вам, насколько эффективным, стойким и энергичным начальником вы являетесь. Это могут сказать только те люди, которыми вы руководите.

Наша цель состоит не в избавлении от интерпретаций и суждений, а в том, чтобы суждения были продуманы и прозрачны, чтобы их можно было обсуждать.

Разговор с комментариями

Давайте рассмотрим пример того, как коммуникатор и получатель обратной связи прилагают усилия к тому, чтобы достичь взаимопонимания. Предыстория такова. Генеральный директор Пол попросил начальницу кадровой службы Монишу провести опрос среди сотрудников на предмет морального климата в коллективе, чтобы выяснить, какие улучшения можно было бы осуществить в высшем управленческом звене. Мониша и ее помощники тратят несколько месяцев на сбор информации от служащих компании со всего мира, и полученные ими результаты оказываются весьма тревожными.

Когда Мониша представляет результаты исследования директорату, между ней и финансовым директором Джоном происходит резкий обмен репликами:

Джон: Мониша, сколькими еще способами вы собираетесь донести до нас мысль, что наши служащие считают директоров некомпетентными? Мы это поняли. Но, честно говоря, я не очень-то всему этому доверяю.

Мониша: Джон, я понимаю, что эти данные удивляют, но мне кажется важным, чтобы мы…

Джон: Мусор на входе – мусор на выходе. Помните, что это означает?

Мониша: У вас есть конкретные вопросы по поводу моей презентации? Мы можем обсудить методологию.

Джон: Уверен, что вы можете сказать много красивых слов о своей методологии, но, к сожалению, нам надо заниматься делом.

С этими словами Джон выходит из кабинета.

Пол не одобряет поведение Джона в данной ситуации, но, говоря по правде, сам испытывает схожую неудовлетворенность и скептицизм. Совещание отложено, и Пол считает, что должен высоко ценить те усилия, которые Мониша вложила в проект, и что, учитывая удручающие результаты исследования, он хотел бы лучше во всем этом разобраться. Поэтому Пол просит Монишу зайти к нему завтра и поговорить.

Психологическая подготовка: умонастроение и цели

Доклад Мониши (обратная связь) противоречит представлениям Пола о том, в какой организации он работает. Это его первая реакция. Но Пол пригласил Монишу на беседу не для того, чтобы принять или отвергнуть ее точку зрения, а для того, чтобы для начала понять. Он постарается сохранять заинтересованность, выявлять ярлыки, прояснять данные Мониши и ее интерпретации. Кроме того, Пол намерен поделиться собственными мыслями и взглядами.

Разговор

Пол: Мониша, нам нужно многое обсудить. Ваш доклад произвел на меня двоякое впечатление. Если люди на самом деле так к нам относятся, тогда это действительно тревожный звонок и я должен постараться глубже в этом разобраться. С другой стороны, я должен признаться, что ваш доклад не согласуется с моим ощущением существующей здесь атмосферы. Я в замешательстве, поэтому пригласил вас поговорить.

Комментарий. Нам это нравится. Слова Пола отражают открытость к новой информации, и в то же время он честно делится своими мыслями и чувствами.

Мониша: Пол, вы можете полностью отвергнуть мой доклад, и я смогу вас понять. Но я не думаю, что, прячась от реальности, мы сможем чего-нибудь добиться.

Комментарий. Это не та реакция, на которую мы надеялись, но Пол не должен хватать наживку. Ему не следует возражать: «Я не прячусь от реальности!» Ему следует придерживаться взятого курса и выяснить, что означают результаты исследования и каким образом они могут быть полезны.

Пол: Ваш отчет не соответствует моим представлениям о происходящем, но это вовсе не значит, что мои представления о происходящем верны. Именно это я хочу исследовать и понять.

Мониша: Я думаю, главное открытие заключается в том, что менеджеры среднего звена ощущают собственное бессилие, потеряв контроль над ситуацией.

Пол: Давайте говорить конкретно. Что значит «они ощущают собственное бессилие, потеряв контроль над ситуацией»?

Комментарий. Отлично. Пол не пытается защищаться словами типа «Мы же не можем привлекать их к принятию каждого решения». Вместо этого он задает вопросы, пытается проникнуть под ярлык.

Мониша: Мы опросили всех – от рядовых сотрудников до вице-президентов. Среди них преобладает мнение, что директорат не интересуется позицией служащих и не ценит должным образом тот вклад, который они вносят в общее дело.

1 ... 12 13 14 15 16 17 18 19 20 ... 73
Перейти на страницу:
Открыть боковую панель
Комментарии
Настя
Настя 08.12.2024 - 03:18
Прочла с удовольствием. Необычный сюжет с замечательной концовкой
Марина
Марина 08.12.2024 - 02:13
Не могу понять, где продолжение... Очень интересная история, хочется прочесть далее
Мприна
Мприна 08.12.2024 - 01:05
Эх, а где же продолжение?
Анна
Анна 07.12.2024 - 00:27
Какая прелестная история! Кратко, ярко, захватывающе.
Любава
Любава 25.11.2024 - 01:44
Редко встретишь большое количество эротических сцен в одной истории. Здесь достаточно 🔥 Прочла с огромным удовольствием 😈