Азиатская модель управления: Удачи и провалы самого динамичного региона в мире - Джо Стадвелл

258

Именно EPB устанавливал в Южной Корее внутренние цены на все те виды продукции, для которых оно было заинтересовано поощрять технологическое обучение. Фиксированные внутренние цены вынуждали частные компании конкурировать друг с другом не по ценам, а по качеству продукции, экспортным показателям (а экспорт как раз и субсидировался высокими внутренними ценами) и другим параметрам, поднимающим стандарты продукции, например по премиям за качество продукции или обслуживания. EPB определял и внутренние цены на автомобили, исходя из рабочего объема их двигателя.

259

Чон Чжу Ён представил план по экспорту через неделю после начала производства. См.: Kirk, Korean Dynasty, p. 135, а также Steers, Made in Korea, chapter 5. По поводу другого крупного проекта Hyundai в 1970-х гг. – строительства Hyundai Construction обширных портовых сооружений в Эль-Джубайле (Саудовская Аравия) – один из руководителей проекта рассказал Кёрку, что Чон Чжу Ён велел своей команде снизить цену заявки на подряд на $ 100 млн, так как Чон хотел быть уверенным в достижении своих целей как по экспорту, так и по валютной выручке. «Мы должны гарантировать реализацию проекта, а иначе как я буду смотреть в глаза Паку?» – постоянно внушал Чон менеджеру. Удешевив проект, компания стала так сильно давить на строительные бригады, требуя, чтобы те работали быстрее, что рабочие взбунтовались, и пришлось вызывать саудовские войска. См.: Kirk, Korean Dynasty, p. 83.

260

В самом начале доля Mitsubishi равнялась 10 %, потом она выросла до 12,6 %.

261

Самым значительным из них был Ким Чжэ Ик, министр экономики в начале 1980-х гг. Он полагал, что Южная Корея не сможет успешно конкурировать на мировом автомобильном рынке ввиду крохотных масштабов своего внутреннего рынка, который в начале 1980-х был меньше, чем в Малайзии, несмотря на бóльшую численность населения. Ким был убит северокорейской бомбой в 1983 г. Он собирался произвести слияние Hyundai и Daewoo.

262

См.: Amsden, Asia's Next Giant, p. 269. Когда судостроительная компания Hyundai Heavy Industries оказалась не в состоянии выполнить свои слишком амбициозные предложения о поставках, что позволяло ей поначалу получать заказы, Hyundai Merchant Marine приобрела суда, от которых покупатели отказались, сославшись на условия контракта. HHI получила весомую техническую поддержку от шотландских инженеров и купила свои первые чертежи у находившейся на грани банкротства судостроительной верфи в Говане (Глазго).

263

Среди других примеров в Восточной Азии – Daewoo в Южной Корее, все компании, занявшиеся (неудачно) автомобилестроением на Тайване, все государственные автомобильные заводы Китая, состоящие в совместных предприятиях с международными корпорациями в Чанчуне – Тяньцзине, Пекине, Шанхае, Ухане, Чунцине и Гуанчжоу, Proton в Малайзии, Siam Motors в Таиланде и Astra в Индонезии. В официальной «Истории Hyundai Motors», опубликованной в 1987 г., Чон Чжу Ён писал (с. 165), что если бы Hyundai создала совместное предприятие, то «это серьезно препятствовало бы ее креативности, независимости и перспективам», а новым автомобильным компаниям в поисках выхода на экспорт «не следует допускать существенного участия иностранного капитала».

264

Короткое время существовало совместное предприятие Ford – HMC с равным долевым участием, созданное для производства автомобильных моторов – одна из сложнейших технологических задач шаг для честолюбивого автомобилестроителя. Вскоре, однако, HMC предпочла более выгодную сделку, предложенную Mitsubishi.

265

Ведя переговоры о сделке Mitsubishi с HMC, братья Чон обратились и к другому подразделению Mitsubishi в поисках технологий для запуска своего судостроительного подразделения HHI. В последнем случае Mitsubishi засомневалась в возможностях Hyundai и согласилась только на создание совместного предприятия по производству малых судов водоизмещением менее 50 т. Тогда братья прервали переговоры, а нужную им технологию получили от иностранных консультантов и европейских судостроительных фирм, находившихся на грани банкротства. См.: Kirk, Korean Dynasty, pp. 98 and 132, а также Steers, Made in Korea, p. 94. В НМС Эмсден (Asia's Next Giant, p. 175) насчитала 18 сделок по передаче различных технологий при подготовке к запуску в производство Pony. Еще 30 таких сделок были заключены до начала экспортного взлета компании, начавшегося в 1980-е гг., причем многие из них оказались неудачными. Как и в случае судостроительного бизнеса, основная организационная работа в HMС была доверена менеджерам, привлеченным из Hyundai Construction.

266

О первоначальных проблемах с качеством в HМС см.: Kirk, Korean Dynasty, p. 134. Уэйд (Governing the Market, p. 309) констатирует, что в начале 1980-х гг. розничная цена Pony на внутреннем рынке составляла $ 5000, тогда как ее розничная экспортная цена была всего лишь $ 2200.

267

Продажи Pony взлетели вверх, после того как HМС закончила строительство нового завода в 1980 г. Большинство машин было продано на хорошо защищенном (а теперь и быстрорастущем) южнокорейском рынке, но удешевленные Pony экспортировались в Африку, Латинскую Америку и Канаду. В 1985-м, последнем году перед выпуском модели Excel в США, HMС продала по всему миру более 200 000 автомобилей. См.: Steers, Made in Korea, p. 84.

268

Между 1987-м и серединой 1990-х гг. дочерняя компания Hyundai в Северной Америке потеряла сотни миллионов долларов. Низшей точкой стал 1992 г., когда подразделение, действовавшее в США и Канаде, объявило об убытках на сумму в $ 140 млн. Продажи HMС в США упали с 264 000 единиц в 1987 г. ниже 100 000 в 1992 г. Однако способность НМС конкурировать в США обернулась для нее благом в Европе, где цены на автомобили были на 20 % выше, а стандарты техники безопасности (а значит, и стоимость для производителя) ниже. В 1992 г. HMС продала в Европе 111 000 автомобилей, наполовину больше, чем в 1991 г., и это был сигнал к переменам.

269

Shinjin в 1972 г. организовала на равных долях совместное предприятие с General Motors. Daewoo попыталась добиться технологической независимости от GM, и это было одной из причин, по которым отношения между компаниями отличались неустойчивостью. В итоге американская сторона в 1992 г. продала свою долю за $ 165 млн.

270

Вслед за восстановлением демократии в конце 1980-х гг. Чон предпринял напрасную и безуспешную попытку стать в 1992 г. президентом Южной Кореи и все это время подвергал личным нападкам будущего победителя Ким Ён Сама. Чон уже к тому времени рассорился с Ро Дэ У, предшественником и наставником Кима, первым демократически избранным президентом, после того как в 1972 г. Пак Чон Хи отменил выборы и объявил в стране чрезвычайное положение. Одним из последствий ухудшения политических связей Чона стало сокращение доступа Hyundai к государственным банковским кредитам. В это же время Daewoo выкупила долю GM из совместного предприятия и начала очень агрессивно теснить позиции HMС на внутреннем рынке.