Практика управления человеческими ресурсами - Майкл Армстронг

ГРУППОВОЕ ИНТЕРВЬЮ

Интервью, при котором два или более человека вместе проводят собеседование с одним кандидатом, можно описать как групповое интервью. В самом распространенном случае менеджер по персоналу и линейные менеджеры рассматривают кандидата одновременно. Это имеет то преимущество, что все заинтересованные лица одновременно получают информацию и сокращается число наложений. Интервьюеры могут обсудить коллективное впечатление от поведения кандидата во время собеседования и изменить или углубить любое поверхностное мнение.

ОТБОРОЧНЫЙ СОВЕТ

Отборочный совет представляет собой более официальную и обычно более многочисленную группу интервьюеров, собираемую организацией тогда, когда в решении заинтересованы несколько сторон. Его единственное преимущество состоит в том, что оно дает возможность различным людям взглянуть на кандидатов и сравнить свои наблюдения на месте. Недостатки состоят в том, что вопросы, как правило, не планируются и задаются наобум, предубеждения доминирующего члена совета могут подавить мнения других членов, а кандидатам не отдают должного, потому что им редко позволяют подробно изложить что-либо. Отборочный совет склонен предпочитать уверенных и умеющих хорошо выражать свои мысли кандидатов, но при этом они могут не заметить скрытых недостатков человека, внешне производящего благоприятное впечатление. Они также могут недооценить качества кандидатов, которые выглядят менее впечатляюще перед грозным советом, хотя они были бы вполне компетентными в менее официальной и искусственной ситуации, с которой столкнулись бы в работе.

ОЦЕНОЧНЫЕ ЦЕНТРЫ

Более тщательный подход обеспечивает использование оценочных центров. Они объединяют ряд методов оценки и обычно имеют следующие отличительные черты.

• Концентрация на поведении.

• Применяемые задания воспроизводят ключевые аспекты работы. Они включают в себя ролевые игры в парах и групповые задания. Предполагается, что выполнение этих моделированных заданий прогнозирует поведение на работе.

• В дополнение к групповым заданиям используются интервью и тесты.

• Выполнение заданий оценивается по нескольким аспектам с точки зрения компетенций, необходимых для достижения намеченного уровня выполнения конкретной работы или требуемых на конкретном месте в организации.

• Одновременно оценивают нескольких кандидатов или участников, чтобы дать им возможность взаимодействовать, раскрыть и применить свой профессиональный опыт.

• Для того чтобы оценка была более объективной, приглашаются несколько оценщиков или наблюдателей. Желательно привлечь руководителей высшего звена, для того чтобы гарантировать, что они «владеют» процессом. Оценщики должны быть тщательно подготовлены.

Оценочные центры дают благоприятные возможности для того, чтобы показать, в какой степени кандидаты вписываются в культуру организации. Это устанавливается с помощью наблюдения за их поведением в различных типичных ситуациях, а также с помощью ряда тестов и структурированных интервью. Кроме того, оценочные центры позволяют кандидатам лучше понять организацию и ее ценности, чтобы решить для себя, соответствуют они им или нет.

Хорошо организованный оценочный центр может дать более точный прогноз будущих показателей труда и достижений, чем суждения, составленные линейными менеджерами и даже менеджерами по персоналу обычным способом.

ГРАФОЛОГИЯ

Графология – это исследование структуры личности человека по его почерку. В процессе отбора графология применяется, чтобы вывести заключение относительно личности кандидата из его почерка, а также прогнозировать будущее исполнение им какой-либо роли. Использование графологии как средства отбора распространено в континентальной Европе, но относительно редко встречается в Великобритании – Фаулер (1991) цитирует результаты исследования, которые показывают, что в Великобритании ее используют только от 0,5 до 1,0% работодателей. Этот очень маленький процент объясняется подозрением подавляющего большинства специалистов, занимающихся наймом работников, в том, что графология является до некоторой степени ложной и ее использование для составления прогноза будет потерей времени и денег. В обзоре литературы, посвященной таким исследованиям, Фаулер (1991) установил, что некоторые исследования показали коэффициент надежности прогноза в пределах от 0,1 до 0,3%, хотя и нулевой результат также был получен. Такие низкие значения показывают исключительно слабый уровень надежности. Вывод Фаулера состоял в том, что опытный графолог может получить информацию о чертах личности, но нельзя рекомендовать использование графологии как единственного или обычного способа прогнозирования. Он также предполагает, что для некоторых людей истинная привлекательность графологии состоит в том, что ее можно применять без ведома человека, которого оценивают.

ВЫБОР МЕТОДОВ ОТБОРА

Можно выбирать среди основных методов отбора. Анкеты, интервью и рекомендации – это то, что М. Кук (1993) называет классическим трио. Их можно дополнить или заменить биографиями, оценочными центрами и психологическими тестами, которые описаны в данной главе. Неоднократно доказывалось, что интервью – неэффективный метод прогнозирования успеха в работе. Д. Смат (1983), например, утверждает, что только 94 из 1000 кандидатов, проходящих традиционное интервью, отвечают честно. Исследования надежности, на результаты которых ссылается С. Тейлор (1998) и которые изображены на рис. 27.3, показывают, что значение традиционного интервью довольно сомнительно и оценочные центры, психометрические тесты, биография и структурированные собеседования являются более точными методами отбора. По разумным и не очень разумным причинам организации оставляют интервью основным методом отбора, если оценочные центры нецелесообразны. Однако существуют очень веские доводы в пользу структурированного интервью, дополненного тестами. Чем больше фактов, помогающих в процессе отбора принять ключевое решение, можно собрать, тем лучше.

ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПОДБОРА ПЕРСОНАЛА

При подборе персонала можно применять подход УЧР, который подразумевает значительно бoльшую заботу о том, чтобы люди соответствовали требованиям организации как целого, а не только частным потребностям должности. И в числе этих требований будут приверженность и способность эффективно работать в команде.

Примером такого подхода в японских компаниях Великобритании и США является завод Nissan в Вашингтоне и Kumatsu в Ньюкасле. Как пишет Б. Таунлей (1989), оба они следуют здравой политике подбора персонала со строгими отборочными процедурами. В них применяются тесты способностей, личностные опросные листы и групповые задания, а механизм первоначального предварительного отсечения кандидатов представляет собой подробный биографический опросный лист, который позволяет методично оценивать квалификацию и опыт работы. Последующее тестирование тех, кто успешно прошел первую стадию, строилось так, чтобы оценить индивидуальные установки, а также свойства и способности. Как говорит Уикенс (1987) о мерах, принимаемых в Nissan для достижения приверженности и способности работать в команде: «Это то, что развивается, потому что руководство искренне верит в это и действует соответствующим образом – и оно нанимает или повышает в должности людей, у которых есть та же уверенность».