Основы менеджмента - Екатерина Пустынникова

Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, затем эффективно их институционализирует, информирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации. Процесс стратегического управления будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формулировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реалии фирмы. Подробное описание целей организации.

1. Прибыльность может выражаться в различных показателях, таких как объем прибыли, доход на инвестированный капитал, размер выплаты дивидендов на акцию, отношение прибыли к объему продаж и в ряде других. В этой области цели могут описываться такими конкретными и специфическими выражениями, как «увеличить доход на инвестированный капитал до 15 % за вычетом налогов в течение пяти лет» или «увеличить прибыль до 6 млн дол. в течение следующего года».

2. Рынки также могут быть описаны различными способами, в том числе такими понятиями, как доля рынка, объем продаж (реализации) в денежном или натуральном выражении, рыночная (отраслевая) ниша. В качестве иллюстрации можно привести такие маркетинговые цели, как «увеличить долю рынка до 28 % в течение трех лет», «продать 200 тыс. единиц товара в течение следующего года» или «увеличить объем продаж коммерческого сектора до 85 % и уменьшить объем продаж военного сектора до 15 % в течение следующих двух лет».

3. Производительность (эффективность) может быть выражена отношением входа к выходу (например, «увеличить количество единиц продукции до «да» на одного рабочего за 8-часовой рабочий день»). Эти цели можно также выразить в виде издержек на единицу продукции.

4. Продукция, кроме показателей объема продаж или прибыльности по отношению к изделию или ассортименту изделий, может быть отображена, например, в таких целях, как «ввести такое-то изделие в собственный ассортимент товаров средней стоимости в течение двух лет» или «снять с производства резиновые изделия к концу следующего года».

5. Цели в отношении финансовых ресурсов могут быть выражены различными способами, в зависимости от компании, например, структурой капитала, новыми выпусками обычных акций, движением денежной наличности, оборотным капиталом, выплатой дивидендов и периодом инкассации. В качестве иллюстрации можно привести такие цели, как «уменьшить период инкассации до 26 дней к концу этого года», «увеличить оборотный капитал до 50 млн руб. в течение трех лет» и «снизить долгосрочную задолженность до 80 млн руб. в течение пяти лет».

6. Производственные мощности, здания и сооружения можно описать с помощью таких показателей, как квадратные метры, постоянные затраты, единицы продукции и многие другие измеряемые величины. Цели могут быть такие: «увеличить производственную мощность до 8 млн единиц продукции в месяц в течение двух лет» или «увеличить емкость хранилищ до 15 млн тонн в течение следующего года».

7. Исследования и внедрение новшеств могут быть выражены в рублях, так же как и в других показателях, например, «разработать двигатель в диапазоне цен (указать) с коэффициентом выбросов менее 10 % в течение двух лет при издержках, не превышающих 1500 тыс. руб.».

8. Организация – изменения в структуре или деятельности – может выражаться любым числом целей, таких как «разработать и внедрить матричную организационную структуру в течение двух лет» или «создать региональное бюро на юге страны к концу следующего года».

9. Человеческие ресурсы могут быть количественно выражены в виде показателей невыходов на работу, опозданий, количества жалоб, часов профессионального обучения, например: «снизить число прогулов до уровня ниже 4 % к концу следующего года» или «осуществить 20-часовую программу подготовки руководящих кадров без отрыва от производства для 120 руководителей низшего звена к концу 2007 г. при издержках, не превышающих 200 руб. на одного обучающегося».

10. Социальная ответственность может быть выражена целями в форме видов деятельности, стажа работы и финансовых взносов.

После установления своей миссии и целей руководство должно начать аналитический этап процесса стратегического планирования. Первым шагом является изучение внешней среды. Руководители оценивают внешнюю среду по следующим трем параметрам:

1) изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии. Например, повышение цен на ракетное топливо создало разнообразные проблемы для авиалиний. Последние должны постоянно оценивать динамику цен на топливо в рамках процесса стратегического планирования;

2) факторы, представляющие угрозу для текущей стратегии фирмы. Контроль деятельности конкурентов позволяет руководству быть готовым к потенциальным угрозам;

3) факторы, предоставляющие больше возможностей для достижения общефирменных целей путем корректировки плана.

Анализ внешней среды

Разработчики стратегического плана анализируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы.

Анализ внешней среды помогает получить важные результаты. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности.

С точки зрения оценки этих угроз и возможностей роль анализа внешней среды в процессе стратегического планирования заключается по существу в ответе на три конкретных вопроса.

1. Где сейчас находится организация?

2. Где, по мнению высшего руководства, должна находиться организация в будущем?

3. Что должно сделать руководство, чтобы организация сменила положение, в котором находится сейчас, на то, в котором ее хочет видеть руководство?

Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация, затрагивают семь областей жизнедеятельности. Этими областями являются экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, международное положение и социальное поведение.

Современные организации, приспосабливаясь к изменениям во внешнем окружении, соответственным образом осуществляют изменения внутри себя.

Значение внешней среды. Рассмотрение сил, внешних по отношению к организации, стало одним из важнейших вкладов системного подхода в науку управления, поскольку при этом подчеркивается необходимость для руководителя рассматривать свою организацию как целостность, состоящую из взаимосвязанных частей, в свою очередь связанных с внешним миром.

Внешнее окружение организации все больше становится источником проблем для современных руководителей. Руководители самых важных для общества организаций – деловых, образовательных, государственных – сосредоточили внимание на быстро изменяющейся среде и ее воздействиях на внутреннее строение организации. Поскольку от руководства зависит выживание организации, менеджер обязан уметь выявлять существенные факторы в окружении, которые повлияют на его организацию. Более того, он должен предложить подходящие способы реагирования на внешние воздействия. В этом отношении организации подобны биологическим организмам: сохранившиеся их виды выжили потому, что смогли эволюционировать и приспособиться к изменениям в своей среде.

Определение внешней среды. Руководство должно ограничить учет внешнего окружения только теми аспектами, от которых решающим образом зависит успех организации. Внешняя среда организации включает такие элементы, как потребители, конкуренты, правительственные учреждения, поставщики, финансовые организации и источники трудовых ресурсов, релевантные по отношению к операциям организации.

Среда прямого воздействия в сравнении со средой косвенного воздействия. Один из способов определения окружения и облегчения учета его влияния на организацию состоит в разделении внешних факторов на две основные группы: силы прямого и косвенного воздействия на организацию извне.

Среда прямого воздействия включает факторы, которые непосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе прямое влияние операций организации. К этим факторам следует отнести поставщиков, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования, потребителей и конкурентов. Под средой косвенного воздействия понимаются факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на операции, но тем не менее сказываются на них. Здесь речь идет о таких факторах, как состояние экономики, научно-технический прогресс, социокультурные и политические изменения, влияние групповых интересов и существенные для организации события в других странах.