Практика управления человеческими ресурсами - Майкл Армстронг

Каждого работника от подачи заявления об уходе отделяет всего лишь 5 мин, и всего лишь 150 рабочих часов отделяют его от того момента, когда он последний раз выйдет из двери организации, чтобы принять лучшее предложение. Такого понятия, как «работа на всю жизнь», не существует, и современные работники не испытывают ни малейшего колебания, покидая своего работодателя ради более теплого местечка… Средний срок работы на одном месте в Соединенном Королевстве составляет 6 лет.

Для того чтобы удерживать талантливых сотрудников, необходимы согласованные действия, но всегда существуют пределы того, что способна сделать организация. Необходимо всячески поощрять тех, кто делает максимальный вклад, и ценить их соответственно.

ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА УДЕРЖАНИЕ РАБОТНИКОВ

Стратегии удержания работников должны основываться на понимании влияющих на них факторов. Для работников, только-только начинающих карьеру (в возрасте 30 лет и младше), очень важен карьерный рост. Для работников в середине своего карьерного пути (в возрасте от 31 года до 50 лет) большое значение имеют управление их карьерой и удовлетворение от работы. Работники, заканчивающие свою карьеру (в возрасте старше 50 лет), заинтересованы в гарантии занятости. Молодые работники чаще, чем люди старшего возраста, меняют работу и работодателей, а работники, работающие неполный рабочий день, менее стабильны, чем те, кто имеет полную занятость. Вот ряд факторов, влияющих на удержание работников:

• имидж компании;

• подбор, отбор и размещение персонала;

• руководство – «работники приходят в компанию, а уходят от менеджера»;

• возможности обучения;

• признание и вознаграждение за работу.

Исследование среди высокопоставленных сотрудников, проведенное Холбечем (1998), показало, что на их удержание и мотивацию влияют такие факторы, как предложение сложной и интересной задачи, возможности достижения успеха (например, назначения на более высокую должность), наличие наставников, процессы реалистической самооценки и обратной связи.

ОСНОВА СТРАТЕГИИ

Стратегия удержания работников учитывает конкретные вопросы сохранения кадров, с которыми сталкивается данная организация, и определяет методы, которые могут применяться в каждой организации. Можно смириться с тем, что, как отмечает Капелли (2000), рынок, а не компания будет в конце концов определять перемещения работников. Капелли считает, что трудно противостоять давлению рынка: «вы не можете защитить своих работников от привлекательных возможностей и агрессивных вербовщиков» – и полагает, что «существовавшая издавна цель менеджеров по ЧР – свести к минимуму текучесть кадров – должна быть заменена новой целью: оказать влияние на то, кто уходит и когда». Это, как было предложено Беваном и др. (1997), может быть основано на анализе рисков и выражено в цифрах, показывающих серьезность того, что ведущие сотрудники будут потеряны, а ключевые должности станут вакантными.

АНАЛИЗ РИСКОВ

Анализировать риски можно, прежде всего идентифицировав потенциальные зоны риска – ведущих работников, которые могут уйти, а затем для каждого человека или группы людей оценить:

• вероятность того, что это произойдет;

• насколько серьезное влияние это окажет на предприятие;

• насколько легко можно будет найти замену и каковы будут затраты на замещение работника.

Оценки можно разместить по шкале, например: очень высокая, высокая, средняя, низкая, очень низкая. Общий обзор соотношения по каждой оценке может показать, какие необходимо принять меры для сохранения ведущих работников или группы работников.

АНАЛИЗ ПРИЧИН УХОДА

Анализ этого риска дает конкретную информацию по тем областям, которые требуют внимания. В более общей ситуации некоторую информацию о причинах увольнений и, следовательно, о мерах, которые могут быть приняты для того, чтобы их предотвратить, дают собеседования с увольняющимися, но эти сведения ненадежны. Большего доверия с точки зрения выявления причин недовольства заслуживает анализ отношения или мнений. Планы удержания работников должны предлагать меры, которые направлены на каждую из областей, где возникает недостаток приверженности и неудовольствие.

СФЕРА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

В зависимости от результатов анализа рисков и от общей оценки причин ухода работников можно принимать следующие меры:

• Неконкурентоспособная, несправедливая или пристрастная система оплаты должна быть пересмотрена. Но, как указывает Капелли (2000), существует предел, далее которого невозможно подкупать работника, чтобы он остался в компании. Помните, что, хотя деньги привлекают, вы не можете купить любовь, а именно она (то, как к людям относятся) иногда заставляет людей остаться в компании.

• Проектируйте рабочие места так, чтобы максимизировать разнообразие навыков, значительность задач, независимость, контроль над своей работой и обратную связь; предоставьте возможности для роста и обучения. Некоторые виды работ можно «перекроить» так, чтобы они удовлетворяли потребности каких-то конкретных сотрудников.

• Развивайте приверженность работе (рабочие обязательства) не только с помощью проектирования рабочих мест, но также организуя работу вокруг проектов, с которыми люди готовы идентифицировать себя скорее, чем с организацией в целом.

• Поощряйте социальные связи в рамках организации. Говоря словами Капелли, «лояльность компании может исчезнуть, но лояльность коллегам – нет».

• Убедитесь в том, что процедуры отбора и продвижения сотрудников соответствуют тому, как люди справляются с той работой, которую должны выполнять. Быстрая текучка кадров может быть просто результатом неправильных решений в сфере отбора и продвижения по работе.

• Снижайте потери среди работников, которые не могут сразу приспособиться к своей новой работе – «кризис поступления», предоставляя им соответствующую профессиональную подготовку и оказывая поддержку, когда они поступают на работу в организацию.

• Предпринимайте шаги для улучшения баланса между работой и личной жизнью, разрабатывая политику, признающую потребности работника, не относящиеся к работе.

• Устраните, насколько это возможно, неприятные рабочие условия, дабы не подвергать работников излишним стрессам.

• Отбирайте, инструктируйте и обучайте менеджеров и руководителей команд так, чтобы они высоко ценили тот позитивный вклад, который могут внести в улучшение ситуации с удержанием работников, соответствующим образом руководя своими командами. Помните, что люди зачастую уходят от своего менеджера, а не из своей организации.