Практика управления Mayo Clinic. Уроки лучшей в мире сервисной организации - Кент Селтман

Братья Мэйо настаивали на том, что уровень обслуживания должен быть одинаково высоким для всех пациентов. В начале своей истории и позже клиника не устанавливала нормы расходов на пациентов в зависимости от их финансовых возможностей. Например, во время Второй мировой войны в клинику поступила жена солдата, воевавшего тогда в Европе. У нее был рассеянный склероз. Она вместе со своей матерью была на несколько месяцев помещена в отдельную палату и ежедневно проходила лечебные процедуры. При выписке им был предъявлен первый и последний счет. «За все обследования, медикаменты и процедуры следовало заплатить всего лишь 28 долларов, – вспоминал потом муж пациентки. – И эта сумма была выбрана потому, что равнялась моей месячной армейской зарплате». Совершенно очевидно, что удовлетворение нужд этой пациентки было сопряжено с существенными финансовыми расходами для клиники.

Доктор Уоллер вспоминает состоявшуюся в конце 1980-х годов беседу с одним кардиологом, который принял очень дорогостоящее решение по лечению пациента. Больному был необходим имплантируемый кардиостимулятор. Первый возможный вариант – модель кардиостимулятора, одобренная Федеральной программой льготного медицинского страхования. Но это требовало довольно сложной операции с последующей восстановительной госпитализацией на несколько дней и вероятным осложнением. Второй вариант – новая модель кардиостимулятора, которая имплантировалась с помощью несложной операции, предполагавшей однодневную восстановительную госпитализацию. Однако новая модель еще не была одобрена Федеральной программой, поэтому в случае ее применения клиника не могла получить страховую компенсацию. И все же предпочтение было отдано новой модели. «Мы, не сомневаясь, выбрали то, что было лучше для пациента», – говорит доктор Уоллер.

В наши дни страховые контракты и социальная политика больше не позволяют клинике Мэйо управлять «социальным контрактом», согласно которому и богатые, и бедные в зависимости от своих возможностей платят благотворительной организации, а та беспристрастно рассматривает каждый случай и расходует собственные средства на выполнение своей миссии. В нынешнем веке клиника Мэйо представляет собой некоммерческую организацию. Однако в 2007 году ее доход составил 7 млрд долл. И теперь клиника осуществляет благотворительную деятельность и выражает свою гражданскую позицию способом, отличным от того, которому отдавали предпочтение ее основатели. Сохраняя ориентацию на нужды пациентов, клиника потратила в 2007 году 55,6 млн долл. на больных, которые не могли оплатить лечение. Вдобавок в том же году было израсходовано 127,1 млн долл. на лечение, не оплачиваемое страховыми компаниями, в рамках Медицинской программы помощи неимущим и других подобных программ. Таким образом, в 2007 году клиника Мэйо, удовлетворяя нужды пациентов, оказала медицинские услуги в общей сложности на сумму 182 млн долл. Помимо этого организация обслуживает крупные группы пациентов путем обучения врачей и других специалистов, а также за счет поддержки научных исследований, посвященных разработке новых методов лечения. В 2007 году клиника Мэйо потратила 346 млн долл. на научные исследования и обучение в области медицины. Таким образом, суммарная общественная польза, которую принесла организация в этом году, составила более 500 млн долл. В конечном счете все доходы от деятельности клиники реинвестируются в медицинские исследования и медицинское образование на благо будущих поколений.

Необходимость предоставления новых услуг

С точки зрения современных потребителей, некоторые традиционные элементы сервиса клиники Мэйо нельзя считать ориентированными на пациентов. Например, график приема больных. В течение многих лет существовал единый график приема для амбулаторных пациентов: с восьми утра и с часу дня. Это означало, что один из четырех пациентов, которых обычно принимали утром, мог попасть к врачу сразу, а остальным приходилось ждать в течение одного, двух или трех часов. Эта система была ориентирована на врачей, чтобы они не разрывались между пациентами. Однако Роберт Флеминг, проработавший в клинике 43 года и ушедший на пенсию с поста главного администратора, утверждает, что в системе приема были аспекты, ориентированные на пациентов. Прежде всего, она давала возможность врачу проводить с больным столько времени, сколько необходимо, что всегда являлось важнейшим принципом Мэйо. Например, когда человеку ставится диагноз смертельно опасного заболевания, для беседы с ним врачу требуется больше времени, чем предусмотренные 60 минут. Именно необходимость увеличения длительности приема пациента заставила отказаться от традиционного графика в начале 1990-х годов. Современная система разработана таким образом, что пациент ожидает приема не более 15 минут.

В последние годы клиника Мэйо стала придавать большее значение нуждам пациентов, которые не ограничиваются рамками медицинского обслуживания в кампусах. Доктор Эрик Эделл потратил около десяти лет на разработку улучшений. Вот его слова по этому поводу: «Мы проделали фантастическую работу по созданию идеальных условий для пациентов внутри клиники, но наши жесткие требования к врачебным назначениям воздвигают неприступную крепость вокруг нее. Если вы находитесь за пределами учреждения, вам довольно трудно в него попасть, в результате качество услуг иногда снижается». Доктор Эделл сообщает, что система назначений была улучшена. Например, в тех случаях когда врачебному назначению должен предшествовать медицинский осмотр, его проводят раньше, и согласно нынешним стандартам решение принимается в течение суток. Прежде этот срок мог растягиваться на неделю и более, что заставляло пациентов подолгу ждать направления к врачу. Теперь если в регистратуру в течение 24 часов не поступает сообщение о прохождении осмотра, то пациенту просто выдается направление к врачу. Доктор Эделл также отмечает: «Раньше мы сообщали о направлении письмом или по телефону: “Вы можете прийти в 2 часа дня, во вторник, 3 марта”. Мы понимали, что было невежливо заставлять пациента приспосабливаться ради нашего удобства. Теперь мы сначала выясняем у человека, когда ему удобнее прийти, и после этого стараемся найти оптимальный для обеих сторон вариант».

Сложнейшая задача медицинского обслуживания, состоящая в удовлетворении нужд пациентов, вероятно, никогда не будет решена по той причине, что в некоторых случаях пациент неизбежно получает отказ во врачебном назначении. В течение более ста лет бывшие пациенты в своих отзывах позиционировали клинику Мэйо как суд в последней инстанции, хотя в самой клинике никогда не декларировали этого. Человек, испытывающий сильную физическую или душевную боль либо имеющий устрашающий диагноз, зачастую рассматривает возможность попасть в клинику как последнюю надежду. И, получив отказ, расценивает его как чудовищное решение. Завышенные ожидания основываются на вере в то, что в клинике Мэйо сумеют сделать то, чего не удалось другим медицинским учреждениям. Но эти ожидания могут привести к горьким разочарованиям.

Главными нуждами пациента считаются медицинские, или клинические. Однако в эпоху стимулирования потребительского спроса в медицине клиника Мэйо эволюционировала и стала учитывать также эстетические и духовные потребности пациентов.

Забота о человеке в целом

В течение почти всего прошлого века архитектура и интерьеры клиники Мэйо, включая клиническое и общее пространство, использовались для того, чтобы удовлетворить не только потребности в лечении. Архитектурный замысел состоял в том, чтобы создать обстановку, которая вселяет в человека уверенность. «Пациент должен сразу почувствовать, что он сделал правильный выбор, приехав в клинику Мэйо», – говорит Джеймс Ходж, вице-президент по развитию и руководитель художественного комитета клиники. Даже сегодня здание Пламмера, построенное в 1928 году, служит великолепным образцом романского декоративного стиля с богатыми элементами дизайна, помогающими пациентам отвлечься от порой болезненных и тревожных реалий. Цезарь Пелли, который проектировал здание Гонды (2001 г.), входящее в архитектурный ансамбль клиники, говорит о своем подходе: «Я хотел построить здание, где исцеление начинается в тот момент, когда человек открывает входную дверь». И отзывы серьезно больных пациентов доказывают, что архитектору удалось достичь поставленной цели: «Я почувствовала себя лучше, как только ступила на порог кампуса», – признается одна из пациенток, входившая в фокус-группу. Она имеет в виду не чудесное исцеление, а чувство уверенности и надежды, которое вызывает архитектурный дизайн, представляющий солидную и успешную медицинскую организацию.