Страсти по ISO 9000. Грустно-комическая повесть о получении сертификата на систему качества - Влад Долгов

Замечу, что ПК иногда придается какое-то таинственно-мистическое значение в том смысле, что это должны быть некие сложные коэффициенты, разработать которые компания сама не в состоянии! На самом деле все значительно проще.

На основании исследования эффективности действия различных систем по измерению результатов хозяйственной деятельности, Нортоном и Капланом сделан правильный вывод о том, что в них необходимо включать еще и показатели нефинансового характера, отражая все важнейшие аспекты бизнеса: клиентов, бизнес-процессы, обучение, развитие.

Именно такой подход дает возможность анализировать стратегические и тактические процессы управления, установить причинно-следственные связи между стратегическими целями предприятия и обеспечить его сбалансированное развитие.

Здесь очень важна их объективность и адекватное отражение внутренней логики тех действий, результаты которых мы измеряем.

Извините за пространность, но попрошу две минуты внимания. Итак.

Представьте себе столоначальника, которому директор, под веселую руку, сказал бы: «Любезный друг! Для моих соображений необходимо знать, сколько Россия может ежегодно производить картофеля – так потрудитесь сделать подробное вычисление!» Встал ли бы в тупик столоначальник перед подобным вопросом? Задумался бы он, по крайней мере, над приемами, которые предстоит употребить для выполнения заказанной ему работы? Нет, он поступил бы гораздо проще: начертил бы карту России, разлиновал бы ее на совершенно равные квадратики, доискался бы, какое количество десятин представляет собой каждый квадратик, потом зашел бы в мелочную лавочку, узнал, сколько сеется на каждую десятину картофеля и сколько средним числом получается, и в заключение, при помощи божией и первых четырех правил арифметики, пришел бы к результату, что Россия при благоприятных условиях может производить картофелю столько-то, а при неблагоприятных условиях – столько-то. И работа эта не только удовлетворила бы его начальника, но, наверное, была бы помещена в сто втором томе каких-нибудь «Трудов».

Это Салтыков-Щедрин. «Господа Головлевы».

Очень люблю эту пространную цитату именно за то, что она очень точно показывает, как можно при формальном подходе к показателю с его помощью «далеко уйти от поставленной цели».

Сбалансированная система показателей (ССП) требует от компании именно единого развития, ориентации на стратегию всех подразделений.

Поэтому важным условием для успешного функционирования ССП является поддержка со стороны людей, работающих в компании. Причем сотрудники должны быть осведомлены не только о стратегических целях компании, но и о том, как их деятельность помогает организации двигаться по пути реализации намеченной стратегии. Для этого очень важно привязать сбалансированную систему показателей к системе мотивации персонала.

Для того чтобы СМК реально заработала, мне кажется целесообразным провести изменения в системе мотивации персонала, например, для каждого сотрудника вводится дополнительный компонент заработной платы, который зависит от степени достижения стратегических целей. Данный бонус рассчитывается исходя как раз из показателей, относящихся к двум уровням: корпоративному и уровню подразделений.

Это только пока мои рекомендации, нам вместе решать, как обустроить нашу c вами компанию!

Продолжаю. Вознаграждение, привязанное к ССП, можно сочетать с существовавшими ранее системами бонусных выплат по проектам.

На практике существует несколько подходов привязки суммы выплат к показателям. В презентации приведен только возможный пример, для, так сказать, толчка вашей мысли именно в этом направлении!

Бонус за достижение стратегической задачи мы, допустим, привязываем к одному показателю, а если это приходится делать для нескольких, можно определить, что достижение одного показателя соответствует двадцати пяти процентам премии, выплачиваемой отличившимся сотрудникам, достижение другого – шестидесяти пяти процентам премии, а достижение третьего – десяти процентам.

Если сотрудник достигает поставленных перед ним стратегических целей, ему выплачивается, например, сто процентов оклада, если нет – семьдесят процентов. В случае перевыполнения по всем показателям – сто двадцать процентов от базового оклада.

Все цифры, используемые в презентации, – только для примера реализации ССП!

В заключение хочу отметить, что построенная сбалансированная система показателей будет еще и хорошей основой для делегирования полномочий в СМК.

Провожу очередной семинар.

– Тема нашего сегодняшнего семинара – проблемы и методология описания бизнес-процессов.

Известно, что именно для проектно-ориентированной компании архиважным условием ее успешной работы является наличие достаточного числа специалистов, отвечающих определенному набору требований к компетенции. Поэтому обязательным показателем должен служить уровень квалификации по различным категориям персонала компании (администраторы, руководители проектов, консультанты, аналитики, программисты и т. д.).

Однако успех проекта в целом определяется не только их квалификацией, но и степенью заинтересованности, что особенно важно в командной работе в процессе выполнения проекта.

Чтобы регулировать мотивацию персонала, мне кажется, должен рассматриваться такой показатель, как доля премии в общем доходе сотрудников.

Я уже говорил на эту тему с HR-специалистом, мы попытаемся выстроить проект такой системы.

Все правильно, инструментальное средство ARIS Toolset представляет процесс в виде иерархии. Перекрестные ссылки, хранящиеся в репозитарии, обеспечивают целостность и непротиворечивость архитектуры процессов. Модели процессов можно предоставлять в распоряжение другим сотрудникам предприятия, участвующим в процессах выполнения проектов. Эту возможность обеспечивают многопользовательские и сетевые функции ARIS. Причем отпадает необходимость в создании положений о подразделении и специальных рабочих инструкций для персонала. Соответствующие права доступа пользователя и привилегии гарантируют ему санкционированный доступ к нужным частям базы данных ARIS, и каждый сотрудник видит на своем компьютере только те процессы и функции, в которых он участвует, а руководители имеют всю информацию по данным мониторинга всех метрик и самих КПД!

Вы совершенно правы, в такой СМК действительно отпадает необходимость и в должностных инструкциях – все действия персонала «по умолчанию» уже расписаны в процедурах того же репозитария бизнес-процессов.

Более того, в нашей СМК существенно упрощается и процедура управления документацией – внутренний сайт полностью обеспечит электронный документооборот: там все уже предусмотрено – и идентификация, и прослеживаемость, и защита, и архивирование, и т. п., короче, все, что требуется в соответствии со стандартом ISO 9000.

Корректирующие и предупреждающие действия в нашей СМК уже будут встроены в механизм управления проектами в виде процедур управления проблемами и рисками соответственно и действительно не нуждаются в отдельных процедурах.

Наша СМК будет иметь значительно меньшую документированность, эффективность восприятия которой компенсируется наглядностью схем бизнес-процессов и процедур (лучше один раз увидеть, чем сто раз прочитать) и, тем самым, будет более воспринимаема и понимаема всем персоналом.

Здесь необходимо отметить, что концепция именно нашей СМК целиком и полностью отражает лозунг: «Эффективность – в упрощении!»

Степень воспринимаемости имеет в этом случае очень важное значение, так устроена человеческая психика – мы делаем хорошо только то, что хорошо понимаем!

Приведу еще одну притчу по поводу понимания.

Идет подготовка оленеводческого хозяйства к аудиту по системе качества.

– Что же такое идентификация процессов? – спросил оленевод Хурдывердыев.

– Организация должна идентифицировать процессы, – ответил аудитор.

– Что делать понятно, но вот как делать – непонятно, – сказал оленевод Хурдывердыев.

– Как делать, в ISO не сказано!!! – разозлился аудитор.

– А раз не сказано, так и не требуется…

– Если вставите рисунок из ISO, то это уже объективное свидетельство. Значит, и достаточно…

– Как в этом ISO все странно, не как у нас в тундре. У нас все просто, все понятно. Вот медведь, а вот ружье. Как делать и что делать понятно. А у них «идентификация», однако? – подумал про себя Хурдывердыев и грустно вздохнул.

Так, давайте возвращаться на ISO-шную землю. Вы правы. Изменения в проекте – это отдельная и очень серьезная тема. Любое изменение в системе всегда приводит пусть к небольшой, но все-таки потере качества – это аксиома! Как с этим бороться – вопрос серьезный, но расскажите клиенту вот такую, например, историю: