Переговоры. Полный курс - Гэвин Кеннеди

• увеличение вашей переговорной силы повышает вашу жесткость, одновременно снижая жесткость другого переговорщика;

• усиление вашей зависимости от другого переговорщика повышает его жесткость и понижает вашу;

• усиление его зависимости от вас понижает его жесткость и повышает вашу;

• увеличение числа имеющихся у вас альтернатив снижает вашу уступчивость и повышает уступчивость другого переговорщика;

• увеличение числа альтернатив, имеющихся у другого переговорщика, снижает его уступчивость и повышает вашу.

Эти утверждения представляют собой вариант баланса силы с нулевым результатом, а в ситуациях с переменным результатом или результатом, не равным нулю, последствия будут немного другими: ваши уступки в сторону повышения или понижения не окажут аналогичного влияния на уступчивость другой стороны. Все зависит от того, что произойдет при последующем взаимодействии. Ваша переговорная сила может возрасти, но у вас не получится эффективно этим воспользоваться, или же я смогу блокировать это возрастание с помощью поведенческих контрстратегий.

Оба переговорщика действуют на основании своего восприятия, а не объективной оценки общей переговорной силы. Вы можете вести себя так, словно обладаете силой, и это может повлиять на мое восприятие, убедив меня в том, что так и есть на самом деле, раз об этом свидетельствует ваше поведение. С другой стороны, этого может и не произойти. Дело в том, что одна и та же причина может привести к разным последствиям, если они связаны между собой через восприятие двух или более людей.

Выводы, сделанные на основе причинно-следственной связи, в особенности если они переносятся на переговорное поведение без учета принципа позитивной обусловленности, в значительной степени определяются процессами по типу «уступка – сближение». Формат обусловленного предложения исключает одностороннее продвижение в области уступок. В формате «уступка – сближение» стороны последовательно делают большие или маленькие шаги навстречу друг другу. Используя обусловленные предложения, они двигаются одновременно или не двигаются вообще. Общение в рамках поведенческой модели «уступка – сближение» больше похоже на торг по поводу цен и условий, чем на переговоры в формате «ЕСЛИ – ТО». Однако для полноты картины я приведу краткий обзор наиболее интересных предположений Бакара и Лоулера:

• усиление вашей заинтересованности повышает вашу уступчивость;

• усиление заинтересованности другого переговорщика повышает его уступчивость.

На основании этого делаются два на первый взгляд{277} неожиданных и противоречивых вывода:

• усиление вашей приверженности снижает вашу уступчивость;

• усиление приверженности другого переговорщика снижает его уступчивость.

Эти выводы предполагают, что в процессе переговоров при обсуждении конкретных вопросов сторона, обладающая наибольшей заинтересованностью в результате, оказывает на своих оппонентов более сильный нажим и тем самым добивается более серьезных уступок от менее заинтересованной стороны. Я не совсем убежден в том, что именно такого результата можно ожидать на практике, но вижу смысл в том, что сторона, которая не так заинтересована в результате и осознает его значимость для другой стороны, может – только может – проявить готовность пойти на более существенные уступки, рассчитывая на укрепление долговременных отношений. На мой взгляд, гипотетически такое возможно.

Использование метода оценки силы Аткинсона

Давайте рассмотрим пример, который позволит нам проиллюстрировать использование метода Аткинсона на этапе внесения предложений и торга и покажет, как это помогает в достижении соглашения. Для начала я приведу краткий обзор метода Аткинсона, который мы обсуждали в главе 2283:

• сформулируйте предложение, которое хотите оценить, так же точно и подробно, как оно должно быть представлено на переговорах;

• составьте список возможных издержек, которые может определить для себя другая сторона, включая потери, связанные с отказом принять ваше предложение, и потери, связанные с согласием принять его;

• оцените каждую из издержек по шкале от 1 до 10, где 1 – минимальная, а 10 – максимальная потеря (то есть 10 означает наихудшую цену или наиболее существенный вред), возникающая в результате принятия предложения или его отклонения;

• оцените с точки зрения другой стороны каждую из издержек на предмет вероятности ее возникновения по обычной шкале от 0 до 1:

0 – невозможно;

0,25 – возможно;

0,5 – равные шансы;

0,75 – скорее всего;

1 – определенно;

• теперь перемножьте оценки для каждой из издержек для получения ее общей взвешенной оценки, а затем сложите все результаты для издержек, находящихся над линией, и для тех, которые находятся под ней;

• если соотношение потерь, связанных с отказом, и потерь, связанных с согласием, превышает 3:1, то вы обладаете переговорной силой; если соотношение потерь, связанных с согласием, и потерь, связанных с отказом, меньше, чем 3:1, то не обладаете. Оценка этих результатов проводится до того, как вы подготовите стратегию переговорного поведения для повышения или снижения этих издержек.

Недавно я вел переговоры от лица клиента о покупке небольшой ресторанной сети под названием Steaks R Us. Рестораны продавались за £500 000, так как имели договоры аренды в среднем на 18 лет и все необходимые лицензии на продажу алкоголя. Для покупателя запасы не имели никакой ценности, так как он планировал изменить формат сети с ресторанов мясных блюд на бистро. Кухонное оборудование и ресторанная мебель, столовые приборы и посуда были включены в сделку. Рыночная стоимость «нематериальных активов» в виде существующей клиентской базы для покупателя не имела значения.

В табл. 4.4 представлена оценка силы для данного случая, в результате которой было получено соотношение 38,7:37,9, что так же хорошо, как паритет (1:1). Из этого можно сделать вывод, что баланс силы не был смещен ни в одну, ни в другую сторону. Предложение могло быть предметом переговоров.

Сделанное от имени покупателя, мое предложение было основано на анализе безубыточности прибыли, необходимой для оплаты кредита, или денежных издержек для этой доли покупной цены и первоначальных производственных затрат, которые должны были оплачиваться из капитала покупателя, себестоимости реализации и стоимости материалов (продукты и вино), а также обычных накладных расходов. В результате я получил стоимость покупки в размере £350 000, безопасную в плане непредвиденных расходов, и максимальную цену в £370 500, где риск относительно возможной чистой прибыли первого года был недопустим.