Стратегии инновационного и производственного развития нефтегазохимического комплекса России - Юрий Храмов

Первый этап стратегического технологического планирования связан с определением целей экономического развития компании. Однако основные соображения (целеполагающие установки) при этом обычно лежат за пределами сферы НИОКР и поэтому здесь не рассматриваются.

Специфика рассматриваемой области начинает проявляться со второго этапа, на котором выявляется наиболее полное множество существующих способов достижения поставленных целей.

Одна и та же экономическая цель, например получение определенной массы или достижение определенной нормы прибыли в пределах заданного горизонта планирования, может быть достигнута самыми различными способами, в том числе и теми, которые не требуют усилий в научно-технической области. В частности:

1) за счет увеличения производства и реализации традиционных для данного предприятия видов продукции;

2) путем расширения ассортимента и совершенствования выпускаемой продукции;

3) на основе рационализации и снижения издержек производства;

4) в результате выхода на новые перспективные рынки сбыта;

5) с помощью гибкой маркетинговой политики;

6) в результате освоения принципиально новых видов продукции и технологий путем научно-технических нововведений.

Принято различать несколько видов стратегии НИОКР (табл. 2.6).

Каждая стратегия обычно используется не обособленно, а в том или ином сочетании с другими стратегиями. Так, наступательная стратегия нередко ведет к формированию новых рынков или рыночных ниш и может осуществляться на основе поглощения малых инновационных компаний. Особенно интересны с точки зрения инновационного менеджмента те стратегии, применение которых может привести в результате технологических нововведений к установлению временной эффективной монополии на рынке и тем самым обеспечить компании в течение этого времени сверхвысокую прибыль.

Рассмотрим взаимосвязь типов инноваций и инновационных стратегий (табл.2.7).

Таблица 2.6

Основные виды стратегии НИОКР и их особенности

Таблица 2.7

Взаимосвязь типов инноваций и инновационных стратегий

Инновационные стратегии предприятия можно разделить на две основные группы (рис. 2.1):

1) стратегии проведения НИОКР;

2) стратегии внедрения и адаптации нововведений.

Стратегии проведения НИОКР связаны с проведением предприятием исследований и разработок. Они определяют характер заимствования идей, инвестирования НИОКР, их взаимосвязи с существующими видами продукции и процессами.

Стратегии внедрения и адаптации нововведений относятся к системе обновления производства, вывода продуктов на рынки, использования технологических преимуществ.

Рассмотрим основные виды стратегии проведения НИОКР.

Лицензионная стратегия используется, когда предприятие основывает свою деятельность в области НИОКР на приобретении исследовательских лицензий на результаты исследований и разработок научно-технических или других организаций.

Рисунок 2.1. – Инновационные стратегии фирмы.

При этом приобретаются как незаконченные, так и завершенные разработки с целью их дальнейшего развития и использования в процессе осуществления собственных НИОКР. В результате предприятие получает собственные результаты в гораздо более короткие сроки и зачастую с меньшими затратами.

Стратегия исследовательского лидерства нацелена на достижение долговременного пребывания предприятия на передовых позициях в области определенных НИОКР. Данная стратегия предполагает стремление находиться по большинству видов продукции на начальных стадиях роста. Однако она требует постоянных инвестиций в новые НИОКР, что для многих российских предприятий является невозможным в современных условиях дефицита финансовых ресурсов.

Стратегия следования жизненному циклу означает, что НИОКР жестко привязаны к циклам жизни выпускаемых продуктов и применяемых предприятием процессов. Она позволяет постоянно накапливать результаты НИОКР, которые могут быть использованы для замещения выбывающих продуктов и процессов.

Стратегия параллельной разработки предполагает приобретение технологической лицензии на готовый продукт либо процесс. При этом преследуется цель их форсированного опытного освоения и проведения с его учетом собственных разработок. Такая стратегия может быть использована, если поставлена цель форсированного освоения новых продуктов и процессов при наличии разработок, которые можно приобрести за пределами предприятия, а также при условии снижения возможностей конкурентов в освоении данных инноваций. Она позволяет осуществлять инновационное развитие на собственной основе, способствует росту доли предприятия на рынке и соответственно повышает эффективность его деятельности.

Стратегия опережающей наукоёмкости используется в том случае, если предприятие стремится повысить наукоемкость продукции выше среднего уровня по отрасли. Она может быть применена в условиях ocтрой конкурентной борьбы, когда имеет значение время выхода нового продукта на рынок, или в периоды, когда важно опередить другие предприятия в области снижения цен и издержек производства.

Стратегии внедрения и адаптации нововведений подразделяются на следующие основные виды.

Стратегия поддержки продуктового ряда заключается в стремлении предприятия улучшать потребительские свойства выпускаемых традиционных товаров, которые не подвержены сильному моральному старению.

Стратегия ретро нововведений применяется к устаревшим, но пользующимся спросом и находящимся в эксплуатации изделиям. Например, изготовление запчастей для сложной техники с длительным сроком службы. Инновации здесь будут направлены на совершенствование процессов их изготовления.

Стратегия сохранения технологических позиций используется предприятиями, которые занимают прочные конкурентные позиции, но по определенным причинам на некоторых этапах своего развития испытывают сильный и неожиданный натиск конкурентов и не имеют возможности вкладывать необходимые средства в обновление производства и продукции. Она не может быть успешной в долгосрочном аспекте.

Стратегия продуктовой и процессной имитации сводится к тому, что предприятие заимствует технологии со стороны. Подобное заимствование осуществляется по отношению как к продукции, так и к процессам ее производства. Если приобретаются уже использующиеся технологии, то возникает опасность выпуска устаревшей продукции, Эта стратегия может быть эффективной в тех случаях, когда предприятие сильно отстает от конкурентов по своему научно-техническому потенциалу или входит в новую для него сферу бизнеса.

Стратегия стадийного преодоления предполагает переход к высшим стадиям технологического развития, минуя низшие. Она тесно связана с имитационными стратегиями, а также со стратегией опережающей наукоёмкости, которые используются как способы реализации.

Стратегия технологического трансферта реализуется головными предприятиями вертикально интегрированных структур, которые передают уже отработанные технологии малым предприятиям, входящим в структуру. Они, как правило, работают на более крупные предприятия и поэтому вынуждены использовать предложенные ими технологии. Стратегия таких «принимающих» предприятий называется стратегией вертикального заимствования.

Стратегия технологической связанности используется, когда предприятие осуществляет технологически связанные инновации, т.е. изготовляет технологически связанную продукцию (в том случае, если на долю технологически связанных продуктов приходится более 70 % выпуска).

Стратегия следования за рынком нацеливает предприятие на выпуск наиболее рентабельной и пользующейся рыночным спросом в данный момент времени продукции. Она может быть использована на начальных стадиях развития предприятия, когда еще не определены приоритеты в выпуске продукции.

Стратегия вертикального заимствования характерна для малых предприятий в составе крупных вертикально интегрированных структур, которые вынуждены принимать и заимствовать технологии у предприятий-лидеров данных структур.

Стратегия радикального опережения выражает действия предприятия и его стремление выйти первым на рынок с радикально новым продуктом (или производить его новым способом). В ряде случаев предполагается реализация двух стратегий НИОКР – исследовательского лидерства и опережающей наукоемкости. Стратегия радикального опережения очень дорогая и имеет большую долю риска. Однако она оправдывает себя в случаях применения на молодых фирмах, имеющих передовые разработки по продуктам и процессам.