Внутри Coca-Cola. История бренда № 1 глазами легендарного CEO - Невил Исделл

Рождество 1975  года наша компания решила отпраздновать в  отеле «Саннисайд-Парк». Рождественский сезон  — всегда период чрезвычайно загруженный, поскольку декабрь обеспечивает 17% годовых продаж. Это двойной пик, лето и  Рождество, и основная нагрузка приходится на предрождественские недели. Подошел конец года, и мы регистрировали рекордные продажи. К  празднованию присоединились наши друзья, и  мы стояли на лужайке, выходящей на красивые и  богатые пригороды Йоханнесбурга.

Разговор вскоре свернул на политику. Некоторые из нас, хоть и  не большинство, считали, что в  воздухе висит напряжение. Я  судил по виденному мной в  Соуэто и  после третьей кружки пива предположил, что вскоре мы получим еще один Шарпевиль. Там в марте 1960 года полиция ЮАР открыла огонь по мирным черным демонстрантам. Погибло больше 60 человек. Меня спросили: «И что ты собираешься делать?»

Глядя на богатые северные пригороды с их ухоженными садами и  бассейнами, я  ответил, что стоимость домов, которые мы видим, скоро рухнет. Я собираюсь продать дом и арендовать другое жилье, чтобы не потерять навар, полученный в результате быстрого роста рынка недвижимости.

Не лучший подарок в канун Рождества, хотя я заранее и предупредил Памелу, о чем подумываю. Тем не менее к 31 января мой дом уже был выставлен на продажу, а 2 июня 1976 года сделка завершилась.

Через четыре дня жители Соуэто взбунтовались из-за закона, требующего, чтобы половина уроков в черных школах проводилась на языке африкаанс, а не на английском, как раньше. В трущобах начались беспорядки, поскольку африкаанс воспринимался многими как язык белых угнетателей.

6 июня я был в Соуэто вместе с одним из наших продавцов. Мы «объезжали маршрут»  — наблюдали, что происходит на рынке, и он, как обычно, занимался продажами. Демонстрации становились все активнее, набирал силу бойкот школ под лозунгом «Никакого образования без свободы». Поодаль я заметил несколько групп демонстрантов, а  затем  — большую толпу на холме в  полутора километрах от нас. Один торговец посоветовал мне немедленно скрыться: уже начались погромы и поджоги машин. Но оставались еще некоторые дела и  работу удалось закончить без происшествий. Наш обычный маршрут пролегал в направлении протестующих, так что я выбрал другой путь. Неподалеку от выезда из района мы наткнулись на множество южноафриканских полицейских; они сидели в  автомобилях, специально укрепленных для борьбы с погромщиками. Без особых церемоний проверив мое разрешение, они сообщили, что сегодня «плохой день» и  что было безумием ехать сюда. Только посмотрев 7-часовые новости тем вечером, я осознал, что случилось. В тот день ЮАР изменилась навсегда: с  обеих сторон расового раскола погибли невинные люди, и  началась изоляция страны. Апартеид терял устойчивость.

Я ездил в бары раз в несколько месяцев, и в следующую поездку атмосфера совершенно изменилась. «Что вы тут делаете?» — спрашивали меня владельцы баров. Я  чувствовал, как растет напряжение. Я говорил об этом с коллегами на наших вечеринках, но они возражали, что я родом не из ЮАР и поэтому никак не могу знать реальную ситуацию в  их стране. Они имели твердое мнение насчет того, как мыслят черные люди и что означают бунты в Соуэто. Но когда я спрашивал их, бывали ли они когда-нибудь в Соуэто, мне отвечали «нет». Логично, ведь ездить туда запрещалось. Но это лишь говорило об их глухоте. Многие белые не представляли себе реальные взгляды черных и интерпретировали их уклончивые заявления и общие слова как поддержку существующего режима. В реальности все было не так.

Растущее сопротивление апартеиду поставило Coca-Cola в  очень сложное положение. Наши водители стали мишенями, одного из них застрелили во время ограбления в Соуэто. Я пришел на его похороны и, будучи там единственным белым, чувствовал, что другие и негодуют, и поддерживают меня — за то, что так рискую. В конце концов Coca-Cola наняла подрядчиков, чтобы они доставляли наши товары в черные районы на грузовиках без опознавательных знаков.

ЮАР — огромный и прибыльный рынок, и компания вложила в него много средств. В 1974 году преподобный Леон Салливан — афроамериканец, член совета директоров General Motors  — организовал корпоративное движение за трудовое равноправие в  ЮАР. Coca-Cola поддержала эти принципы в  конце 1976  года, хотя впоследствии оказалась, что усилия были предприняты слишком незначительные и слишком поздно. В 1986 году, уже после моего ухода, Coca-Cola прекратила работу в ЮАР, поскольку правительство упрямо цеплялось за апартеид, несмотря на человеческие жертвы и экономическую цену.

После двух лет в службе маркетинга на заводе в Йоханнесбурге меня назначили директором по маркетингу всех трех принадлежавших компании боттлинговых предприятий в  ЮАР (Йоханнесбург, Дурбан и Претория). Повышение и одновременно ясный знак, что я уже перерос свою должность.

У меня было не так уж много дел на новом посту, потому что на каждом заводе имелся свой менеджер по маркетингу. И я на самом деле не думал, что такая должность нужна. Но Алекс Рейд, бывший технический директор завода в Йоханнесбурге и новый глава боттлинговых предприятий в Южной Африке, убедил меня, что ничего не знает о маркетинге, и что в мою задачу входит помочь ему понять эту часть бизнеса, чем я  и занялся. Примерно через восемь месяцев я  почувствовал, что превращаюсь в  помеху. Все необходимые действия и изменения в области маркетинга подлежали моему утверждению перед тем, как их представляли головному офису Coca-Cola Company. Мне не нравилось, что я не делаю ничего продуктивного и в каком-то смысле лишь изображаю работу, так что я написал Алексу докладную с просьбой упразднить мою должность. Многие проводят жизнь в  написании отчетов, ничего реально не совершая, но я в своей работе хотел добиваться видимых результатов. Алекс согласился, и я впервые формально оказался на стороне франчайзера — заместителем директора по маркетингу Coca-Cola Company по Южной Африке. Местом моей работы стал Йоханнесбург.

И я снова оказался в довольно неловком положении: я был подчиненным директора по маркетингу, причем единственным. Все остальные в офисе — директор по рекламе, служба продвижения, служба маркетинговых исследований  — подчинялись мне. Но в любом случае это была лишь переходная должность, поскольку Coca-Cola решила отправить меня на 15-недельный курс менеджмента в  Гарвардский университет. По возвращении я  должен был стать директором по маркетингу южноафриканского подразделения — еще один большой карьерный шаг.

Незадолго до моего отъезда в  Гарвард умер мой отец, последние годы живший в  Северной Ирландии. Мать умерла раньше, и после ее смерти отец женился на вдове Пэдди Грина — коллеги, который встречал нас на вокзале в 1954 году, когда мы только прибыли в Замбию. Пэдди еще молодым умер от разрыва сердца, и  мой отец участвовал в  воспитании двоих его сыновей. Я  воспринимал их как младших братьев. Мы по-прежнему близки, и я стал крестным отцом одной из их дочерей, Мэри.

Осень 1976  года я  провел в  Гарвардской школе бизнеса. Мое второе посещение США — в этом же году, чуть раньше, я ездил на учебу в Атланту. Меня сразу впечатлили масштабы Соединенных Штатов и совершенство жизни в Америке. Гарвард стал шагом в мир, о котором я ничего не знал. Мне нужно было пройти краткий курс финансов и  учета, потому что в  этой сфере подготовка у  меня отсутствовала. Хотя я  вел бухгалтерские книги для наших предприятий в  Замбии, я  был самоучкой. На этом гарвардском курсе я оказался самым молодым и чувствовал себя в тени, видя квалификацию и опыт моих сокурсников. Большинство из них были специалисты, которые выросли до общеуправленческой работы. Одним из моих однокурсников, к  примеру, был главный инженер железнодорожной компании Missouri Pacific Railroad.

Для меня программа развития управленческих навыков стала поворотным пунктом, и  хотя определенно тогда никто не видел во мне будущего главу Coca-Cola, я бы отнес себя к числу первых в почерпнутых знаниях. Ведь я понимал, что мне нужно учиться больше, чем другим.

Предполагалось, что по окончании курса мы получим новые назначения, и  мне уже говорили о  предстоящем повышении до директора по маркетингу. Поэтому я  удивился, когда мне позвонил Фред Мейер, теперь глава Coca-Cola по Южной Африке, и  предложил должность управляющего Coca-Cola Bottling Co. в Йоханнесбурге. Я тут же принял предложение, потому что действительно мечтал о такой работе. Она больше привлекала меня и как новое предприятие, поскольку Coca-Cola только что договорилась о  покупке производства Schweppes у  компании South African Breweries, а также нескольких собственных брендов SAB; в этой сделке я участвовал до отъезда в Гарвард.

Таким образом, среди моих задач была интеграция новых производств в  Coca-Cola. И  мне предстояло провести серьезное оздоровление бизнеса, потому что рыночная доля Coca-Cola в Йоханнесбурге последний год сокращалась. Я тут же позвонил Памеле, которая вскоре должна была приехать ко мне в Бостон на День благодарения. Вот это праздник! Я  снова возвращался на сторону франчайзинга, в  боттлинг, и  без каких-либо сожалений.