Заря над бухтой - А. Чернавский

Конечно, эта проблема появилась не вдруг. Судоремонтники и раньше били тревогу, но голос их не был своевременно услышан. Руководство предприятий, расположенных на территории Индустриального, попросту старалось отмахнуться от данного вопроса, отстранился от него и горкомхоз. Все было взвалено на одни плечи, дескать, больше всех воды потребляют судоремонтники, так пусть они и ломают голову.

А ломать, действительно, пришлось. Раньше и вот теперь, на этом экстренном заводском совещании. Одним из первых слово взял начальник сантехучастка Буффалов. Виктор Арефьевич слыл специалистом в данной области. Возглавляя сложное и хлопотливое хозяйство, он, как говорится, на зубок знал все водопроводные и канализационные схемы, умел грамотно решать сложные вопросы. Поэтому авторитет его ценился очень высоко.

— Думаю, что выход можно найти, — твердым голосом начал Буффалов. — Вариантов перебрал я много, но предлагаю рассмотреть только один, наиболее, как мне кажется, верный. В нескольких километрах отсюда есть ручей Дорожный, стекающий в Халактырское озеро. Ручей, по моим наблюдениям, многоводный. Так вот, его воды через хребты у госпиталя можно перебросить в водоразбор Кабан-ручья, где стоит насосная станция. Конечно, операция эта будет нелегкой и в инженерном, и в финансовом плане.

— А что, идея реальная, — поддержал Буффалова заместитель директора Грибов. — Мы с главным механиком Соловьевым тоже о ней подумывали. Не так ли, Борис Дмитриевич?

— Виктор Арефьевич безусловно, прав: реально, но сложно. Техническая документация, материалы — все же это на собственных плечах будет лежать?

— Да, на помощь рассчитывать не придется, — уточнил директор. — Так что, решим за основу принять предложение Буффалова, а на месте посмотрим.

Следующий рабочий день у членов созданной комиссии — Грибова, Буффалова, Шлыкова, Соловьева и Зиновьева — начался с лыжного похода в горы, в район ручья Дорожный. Обследовали бассейн на месте. Замеры показали, что дебет воды этого ручья составляет почти 4 тысячи кубометров. Немало. Подыскали и площадку, где должна была строиться водонасосная станция. Расчет убеждал: при решении этой технической задачи проблема водоснабжения поселка была бы снята на ближайшие шесть-восемь лет. Таким было окончательное заключение комиссии.

И операция началась. Сотни судоремонтников стали ее непосредственными исполнителями. Штаб, который возглавили заместитель директора Грибов, секретарь парткома Павел Павлович Зиновьев, сумел должным образом организовать людей, зажечь их этой чрезвычайно важной работой. Ведь непросто было по гористой местности тянуть шестикилометровую высоковольтную линию электропередач, возводить трансформаторную подстанцию, сооружать четырехкилометровый водопровод. Весь этот сложный комплекс работ судоремонтники сооружали в основном вручную, широко используя смекалку и находчивость, инициативу. За воду боролся весь коллектив судоверфи. По субботам рыли ямы под столбы электролинии. После работы по трассе будущего водопровода укладывали трубы, таскали на плечах бревна. Заводские коммунисты были всегда там, где труднее. Дневал и ночевал на стройке Буффалов. Как член штаба, он нес тут основную нагрузку. Умело строили свою работу партком и комитет комсомола, пристально следила за ее ходом дирекция судоверфи. В архивах сохранился один документ, датированный осенью 1962 года. Это рапорт тех, кто осуществлял строительство водонасосного комплекса: «…поставленная задача успешно выполнена. Основное строительство завершено до наступления холодов, что позволяет решить вопрос водоснабжения уже этой зимой. Высоковольтная линия, водопровод, трансформаторная подстанция готовы к эксплуатации».

Новый, 1693 год принес судоремонтникам отличный подарок — долгожданную воду. Насосная станция была пущена в эксплуатацию 4 января.

- Проверка на прочность -

«Учись считать!», «Береги каждый рубль!», «Помни, копейка — тоже деньги!». В середине пятидесятых годов такие призывы частенько стали появляться в заводских «молниях», спецвыпусках, стенгазетах. Звучали они и на партсобраниях, и на директорских совещаниях. В них, пожалуй, наиболее ярко отражен тот период жизни судоремонтников, когда труженики верфи самым серьезным образом взялись за экономическое образование.

Можно сказать точно: начиная с 1957 года, весь коллектив активно включился в поиск того самого рационального зерна, которое спустя годы дало прекрасные всходы. Он коснулся главного: улучшения организации труда, внедрения новой техники и передовой технологии и в конечном счете перерос в повседневную борьбу за рентабельность и ритмичность предприятия.

О необходимости, вернее, неизбежности такого поворота свидетельствовало прежде всего финансовое положение верфи. Многие годы подряд государственные задания не выполнялись, предприятие считалось планово-убыточным. Ему ежегодно планировались убытки в миллионы рублей. Маловерам даже казалось, что от такой «репутации» трудно избавиться. Факт ведь: в декабре 1957 года директор Потылицын дает в главк телеграмму, что годовой план выполнен, и впервые вместо плановых убытков получено 77 тысяч рублей прибыли, а ему на следующий день по телефону: «Слушайте, не напутали вы там ничего?»

Нет, все было точно. И с планом, и с прибылью, и с ростом производительности труда на 10 процентов. Пожалуй, с того самого момента выполнение плана и увеличение прибыли стало восприниматься на всех инстанциях как само собой разумеющееся. Правда, тогда многие диву давались: что же это, «золотой ключик» отыскали судоремонтники? В чем секрет их? Нет, секрета тут не было. Просто, сумели люди, наконец, взглянуть на свое производство хозяйским глазом, стали привыкать к анализу, стали считать. И прибыли, и потери. Иными словами, к каждой проблеме старались подойти не на глазок, а с экономической точки зрения.

Вот тот же хозрасчет. С его внедрением и совершенствованием связана целая эпоха на предприятии. Скажем прямо, нелегко было ломать укоренившиеся привычки и традиции. Кое-кто утверждал, что в судоремонте хозрасчет ни к чему, даже вреден. Скептикам, а среди них были люди и с авторитетом, доказывали: по старинке теперь нельзя. Требовалось, прежде всего, «хозрасчетное» мышление, анализ и самоанализ. Ну, скажем, так: раньше тот же начальник цеха особо не задумывался, если дополнительно израсходовал один процент материалов или сверхлимитной зарплаты. А теперь нужно было задуматься. Ведь такая вольность в конце месяца ничего хорошего не сулила: коллектив мог лишиться премии. Но это одна сторона. Важно было и то, чтобы принципы внутрихозяйственного расчета стали, так сказать, достоянием каждого рабочего. Эта задача решалась в коллективе прежде всего через пропаганду, разъяснение и популяризацию хозрасчета. С самого начала внедрения он рассматривался прежде всего как рачительное, бережливое расходование материальных ценностей, разумная эксплуатация основных фондов, рациональное использование каждой минуты рабочего времени. Основным цехам и отдельным производственным участкам в план начали включать не только объем продукции, но и ее себестоимость, трудовые затраты. Тем самым была подготовлена основа для перестройки всей системы планирования. На заводе стали регулярно подводить итоги, давать оценки работы каждого производственного подразделения. На хозрасчетной комиссии слушались отчеты начальников цехов, участков, мастеров, проводился критический разбор их деятельности и обобщался опыт. В 1962 году на верфи был создан экономический совет, который сумел решить тогда ряд сложных хозяйственных проблем. С 1964 года на верфи широкое применение стали находить винипласты, этиленопласты, стеклопласты и другие заменители металлов и дерева. Их использование значительно снизило трудоемкость работ и увеличило эксплуатационные сроки различных судовых систем. Внутрихозяйственный расчет полностью себя оправдал. Достаточно вспомнить, что уже к 1958 году производственная программа верфи возросла на 42 процента, производительность труда — на 25, а число работающих увеличилось только на 6 процентов. За период, когда, собственно, он внедрялся и совершенствовался, предприятием было выпущено сверхплановой продукции на 2 миллиона 800 тысяч рублей.

Внедрение хозяйственного расчета в цехах, организация оперативно-производственного планирования, широкое вовлечение рабочих в управление производством подготовили завод к переходу на работу в новых условиях хозяйствования, когда неизмеримо повысилась самостоятельность предприятия.

1 апреля 1968 года — красная дата в заводском календаре. Судоверфь перешла на пятидневку. Преимущество было очевидным, но в нем обозначились две сложности: во-первых, за пять дней надо было выпустить столько же продукции, сколько раньше за шесть. А потом, два выходных, как их разумно использовать? Вопросы были далеко не праздные. Они требовали тогда не только общего разъяснения, но и конкретной детализации. Ибо с их решением связывались многие важные моменты.