Удвоение продаж: как наращивать объемы продаж, используя имеющиеся ресурсы - Валентин Перция
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
• на первом этапе руководство компании должно само заниматься продажами;
• на втором этапе руководство должно само периодически вести ключевых клиентов;
• на третьем этапе руководство обязано нанимать тренеров для подготовки и обучения менеджеров техникам продаж;
• на четвертом этапе руководство должно привлекать специалистов по построению системы продаж, по бизнес-процессам и налаживанию сервиса и качественного обслуживания;
• на пятом этапе руководство должно нанимать самых лучших специалистов, которые помогут проложить следующий этап маршрута для развития продаж.
Начиная с третьего уровня не нужно делать все и знать обо всем, вполне достаточно нанимать специалистов уровня, соответствующего размеру прибыли вашей компании. Идеальный случай – не искать «соответствующих», а сразу нанять лучших, потому что лучшие сразу построят вам ту систему продаж, которая будет расти чуть быстрее ваших амбиций.
Владельцы бизнеса часто спрашивают при встрече перед началом работ – почему нужно нанимать лучших специалистов в их областях профессионализма?
Мы всегда задаем встречный вопрос: вы действительно хотите стать лучшим специалистом по продажам? Вы хотите сами пройти все пути инсталляции нового процесса продаж в своей компании, чтобы потом раз за разом самостоятельно повторять все заново в каждой своей компании? Или правильнее и эффективнее для руководителя сосредоточиться на управлении бизнесом, отдав профессионалам то, что они сделали сотни раз для других компаний? С нашей точки зрения правильнее последний путь. Если руководитель не хочет сделать какую-то специальную область знаний своим коньком, то ему нет смысла погружаться в нее «с головой». За примерами далеко ходить не надо: очень много богатых бизнесменов зарабатывают деньги на том, что они не знают досконально. Они знают главное – где взять лучших специалистов и как ими управлять.
5.4. Причины недостаточного роста продаж
Давайте сразу договоримся, что ни авторы, ни читатели книги не считают, что в недостаточном росте продаж виноваты подчиненные. Один наш знакомый очень просто сформулировал дилемму «начальник-подчиненный»: только руководитель виноват во всех ошибках подчиненных. Как минимум потому, что начальник не понял: подчиненный не может выполнить поставленную задачу. Дальнейшее чтение имеет смысл только в том случае, если вы согласны с нами, что в недостаточном росте продаж виноваты только руководители компании (возможно, и вы лично!). Это плохая новость.
Хорошая новость – в продажах все довольно просто решается путем:
а) адекватного подбора необходимых инструментов;
б) обучением торговым технологиям следующего уровня по отношению к тому, на котором сейчас находится компания;
в) тщательной работы по привитию и воспитанию новых поведенческих автоматизмов.
Как понять, что компания готова к переходу на новый уровень продаж? По молчаливому и упорному саботажу продавцов. Причем совершенно оправданному. Они действительно уже работают по двенадцать часов в сутки, а план вдруг вырастает! Что делает такое «планирование» с продавцами, вы уже знаете на примере преодоления расстояния: человека заставляют преодолеть 500 километров в день, оставив в качестве инструмента все тот же уже раздолбанный велосипед. Это приводит в ступор почти всех, кроме не очень умных и глухих (последние просто не расслышали ©).
Любой продавец при увеличении плана без обеспечения этого роста нужными инструментами и навыками, должен бунтовать. У него же нет за душой ничего, что поможет кратно увеличить его эффективность. И не надо переоценивать его желание самостоятельно (!) искать новые инструменты: он справедливо считает, что если пришел в армию, то автомат должны выдать и научить из него стрелять! Поэтому никогда не удивляйтесь, что повышение плана продаж «на пустом месте» приводит к уходу «в отказ». Так и должно быть по природе человеческой психики. Страх блокирует волю, а умозрительное соотнесение затраченного времени и заплаченной цены усилий сделает достижение результата бессмысленным.
Мы уже говорили выше, что часто такие очередные повышения планов продаж приводят к увольнению «несправившихся». После чего призадумавшееся руководство перед набором новых продавцов все-таки создает какие-то инструменты продаж. И новые уже продают чуть лучше. Так как им дали хотя бы револьверы образца 1920 года… И это продолжается до нового кризиса, вызванного противостоянием «план – инструмент».
К счастью, выход есть! Теперь вы знаете природу этого вечно длящегося конфликта. А значит, с ней можно начинать сотрудничать, используя ее. Знание технологий, инструментов и навыков, которые будут востребованы на следующем этапе развития продаж компании и есть то, что сделает продавцов результативными и успешными. И поможет выйти компании на новый уровень продаж.
Еще один важный вопрос, который волнует всех топ-менеджеров: нужно ли менять кадровый состав продавцов при переходе от одного этапа к другому? Да, нужно, если они не желают идти дальше, к тем высотам, которые намеревается достичь компания. Часто бывает так, что компании перерастают своих сотрудников. Не все сотрудники хотят быть в олимпийской сборной, некоторых вполне устраивает и сборная города. Амбиции компании (читай – руководства) могут превосходить амбиции и притязания продавцов.
Конец ознакомительного фрагмента.
Примечания
1
Кстати, по странному стечению обстоятельств, именно такое количество людей является по-настоящему богатыми людьми.
2
При работе с заказчиками мы гарантируем удвоение роста продаж за два года.
3
Не факт, что вам нужно больше денег!
4
Без амбициозных личностных целей никогда не будет амбициозных продаж вашей компании!
