Новая цель. Как объединить бережливое производство, шесть сигм и теорию ограничений - Джефф Кокс

Velocity

Combining Lean, Six Sigma and the Theory of Constraints to Achieve Breakthrough Performance

FREE PRESS New York London Toronto Sydney 2010

Новая цель

Как объединить бережливое производство, шесть сигм и теорию ограничений

Бизнес-роман Перевод с английского Павла Миронова

Издательство «Манн, Иванов и Фербер» Москва, 2011

УДК 658.51 ББК 65.291.21 К59

Издано с разрешения Free Press, подразделения SIMON & SCHUSTER Inc. и Andrew Nurnberg Literary Agency На русском языке публикуется впервые

Кокс Д.

К59 Новая цель. Как объединить бережливое производство, шесть сигм и тео­рию ограничений / Джефф Кокс, Ди Джейкоб, Сьюзан Бергланд ; пер. с англ. П. Миронова. — М. : Манн, Иванов и Фербер, 2011. — 400 с. ISBN 978-5-91657-155-4

В ваших руках уникальное издание — первое изложение новейшей управлен­ческой концепции от Института Элияху Голдратта. Она объединила в себе луч­шие элементы трех проверенных годами теорий менеджмента: бережливого произ­водства, шести сигм и теории ограничений.

Следуя традиции ставшего бестселлером бизнес-рома на «Цель», авторы изложи­ли основы концепции не сухим языком учебников, а в форме увлекательной книги- кейса по управлению высокотехнологичным предприятием.

Этот сплав проверенных теорий и художественного вымысла займет достойное место на письменном столе каждого руководителя, ведь все принципы, изложен­ные в книге, уже прошли испытание боем — концепцию Velocity успешно внедри­ли в ряде компаний и организаций, включая ВМС США.

Книга предназначена для думающих руководителей, перед которыми стоит за­дача оптимизации деятельности компании.

УДК 658.51 ББК 65.291.21

Все права защищены.

Никакая часть данной книги не может быть воспро­изведена в какой бы то ни было форме без письмен­ного разрешения владельцев авторских прав. Правовую поддержку издательства обеспечивает юридическая фирма «Вегас-Лекс»

VEGAS LEX

© The Avraham У. Goldratt Institute, a Limited Partnership, и Jeff Cox, 2010 © Перевод на русский язык, издание на русском языке, оформление.

ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2011

От научного редактора

Не так давно, в конце 90-х, рецептом № 1 от всех бед в управлении ком­паниями были информационные технологии. «Неожиданно» обнаружив какие-либо проблемы, вызванные, как правило, ростом, изменениями на рынке и т. п., можно было, не раздумывая долго, брать наиболее убе­дительно продаваемую ERP и быстро ее внедрять. И все проблемы ре­шены...

Время, однако, показало обратное: многочисленные заваленные и даже внедренные ERP, эти «лучше практики», предназначенные для «планирования и управления всеми ресурсами предприятия», в лучшем случае так и остались большими и громоздкими инструментами «сбора данных» и формирования постфактум отчетности. Решив только у еди­ниц такие производственные проблемы, как неэффективно работающие узкие места, срывы срока поставок, большая незавершенка и постоян­ные дефициты...

Переболев этим, большинство компаний теперь, выбирая для себя ERP, APS, SCM, MES, ВРМ и прочие трехбуквенные IT-технологии, делает, как правило, осознанный выбор.

Но наша мечта о некоем чудесном средстве, будь то волшебная па­лочка, золотая рыбка, щука или (западный) гуру-консультант, осталась. И «чудо» появилось! Появилось в виде Lean, американизированной «системы производства Тойота», или, по-русски, «бережливого произ­водства»! Многочисленные конференции, семинары и консультанты наперебой расписывают возможные результаты. Это и снижение произ­водственных затрат и НзП, и поставки «точно вовремя», и балансиров­ка мощностей, и 100% качество. И мы сразу бросились вперед: изучать западный опыт, учить жаждущих, внедрять эти чудеса управленческой мысли...

Но предлагаю остановиться на несколько часов! И прочитать книгу «Новая цель»! О предприятии, близком нам по менталитету, проблемам и поставленным целям. О тех, кто начал и прошел этот путь до нас. На­чав, как и мы, с ERP, продолжив Lean’ом, Six Sigma и теорией ограниче­ний. Не отступивших из-за неудач, но сумевших обобщить свой и чужой опыт и, взяв от всех инструментов лучшее, создать свою эффективную концепцию управления — Velocity. Концепцию, одинаково применимую для управления и разработками, и производством/поставками/постав­щиками/дистрибуцией.

Velocity, объединяющая в себе TOC, Lean и Six Sigma, — еще и IT- универсальная, в хорошем смысле этого слова, система. По собственной многолетней практике могу сказать — и реально применимая. ТОС — отличная штука для диагностики реальных «ограничителей» как всего бизнеса, так и операционной его части, для управления производством и операциями с учетом ограничений. Lean — отлично работает на повы­шение эффективности узких мест с последующим их устранением. А без подходящей IT-системы, точнее Lean IT-системы, не обойтись при ис­пользовании этих методов в многономенклатурном, сложном производ­стве. Все вместе они — просто «взрывная смесь», дающая потрясающий эффект при правильном совмещении.

Вместе с тем предостерегу: нет единственно правильной и верной для всех концепции управления. У каждой компании свои условия, от кли­ентов, исторических корней и сложившихся методов управления до того персонала, который там работает. Стройте свою, балансируя лучшее из IT, Lean, Six Sigma, TOC и наших, исторически сложившихся и не всегда плохих особенностей управления.

Хорошего чтения, смелых и удачных проектов!

Сергей Питеркин, «Райтстел»

Тем, кто начал это путешествие раньше нас. И тем, кто продолжит его вслед за нами.

Вступление

Опытные менеджеры знают, что в операционной среде ничто не оста­ется статичным — со временем все меняется. Изменения могут проис­ходить медленно или же, наоборот, поразительно быстро (по крайней мере, так может казаться тем, кто был застигнут ими врасплох). Однако изменения на рынке происходят всегда — в технологиях и методах ра­боты, процессах и навыках, законодательстве и многих других сферах, в том числе в искусстве и практике менеджмента как такового. Эффек­тивный менеджер понимает: уживаться с постоянными изменениями — и получать при этом от них максимум отдачи — можно только благо­даря умению связывать долгосрочный успех организации с процессами непрекращающейся, нарастающей и позитивной адаптации — тем, что часто называют «постоянным улучшением».

В течение последних десятилетий, с 1980-х годов и даже еще ра­нее, обществом предпринят целый ряд системных усилий, направ­ленных на организацию постоянных улучшений, многие из которых впоследствии стали широко известными брендами-аббревиатурами. Так в свое время возникли TPS (Toyota Production System), TQM (Total Quality Management), SPC (Statistical Process Control), JIT (Just in Time) и множество других методик. Все они — и те, от которых в определен­ный момент пришлось отказаться, и те, что были поглощены другими концепциями, — содержали в себе ценные элементы и полезные инст­рументы.

К сожалению, имелись и недостатки — либо в принципах мышления, на базе которых концепции внедрялись в жизнь, либо в предположениях, на которых они были основаны. В результате большинство организаций, несмотря на полученные от внедрения программ и дисциплинарных мер

уроки, так и не смогли достичь ожидавшегося эффекта с точки зрения стабильности результата.

Говоря о постоянных улучшениях, мы должны обсудить ряд важных вопросов. К примеру, что именно нужно улучшать? Абсолютно все? Ины­ми словами, должны ли мы пытаться улучшать каждый элемент в на­шей организации? Многие менеджеры программ, руководители и кон­сультанты могли бы (имея благие намерения) сказать, предположим, следующее: «Да, мы должны улучшать все — каждую функцию, каждый элемент нашей деятельности от А до Я!». Это, по сути, аналогично фразе «Мы должны концентрироваться на всем!». Тем не менее возникает дру­гой серьезный вопрос: должна ли управленческая команда стремиться улучшать все? Все сразу? Одновременно? И постоянно? Насколько мас­штабными должны быть улучшения? Должны ли они охватывать каж­дую функцию системы? Каждую услугу, оказываемую потребителю, и каждое взаимодействие с поставщиком? А что насчет организации про­изводства, бухгалтерских операций и технического обслуживания? И с помощью каких ресурсов все это делать?

Если вы решите улучшать все и силами всех, то получите проект, размер и сложность которого с трудом поддается осмыслению. Каким образом вы организуете это? Как сделать все наиболее эффективно? Предположим, однако, что вы, в силу очевидных практических причин и бюджетных ограничений, решите не улучшать все сразу. Это заставляет нас вернуть­ся к первоначальному вопросу: что именно нужно улучшать? На чем сле­дует концентрироваться? По каким критериям выбирать инициативы по улучшению? Как распределять ресурсы и задачи? Знаете ли вы наверня­ка, в какой степени ваши усилия и инвестиции приведут к позитивным для вашего финансового состояния последствиям? Когда люди говорят «Мы должны улучшить все», они действительно имеют в виду «все» и хо­тят при этом, чтобы вся организация целиком смогла достичь важного общего результата, позволяющего год за годом проводить необходимые улучшения.